Die Internationalisierung von Start-ups – mehr als eine übersetzte Internetseite Ihrer Firma

Bei allen unternehmerischen Chancen dürfen natürlich die Risiken nicht unterschätzt werden. Internationalisierung ist nicht gleichzusetzen mit einer englischsprachigen Internetseite des Unternehmens oder dem gelegentlichen Verkauf einiger Artikel über Amazon Spanien. Nur mit einer systemischen Strategie und profunden Kenntnissen der Märkte, Marktgegebenheiten und Prozesse kann und wird eine Internationalisierung betriebswirtschaftlich rentabel sein.

Etablierte Unternehmen und Konzerne haben sehr hohe Budgets für eine Auslandsaktivität zur Verfügung. Dabei darf nicht vergessen werden, dass die Aktivität unter Umständen mit höheren Investments verbunden ist. Etablierte Unternehmen prüfen, ob eine Investition vor Ort in den Zielländern wirtschaftlich und sinnvoll ist, eigenes Personal in den Dependancen im Ausland eingestellt werden kann. Dazu werden oft eigene Auslandsgesellschaften gegründet. Diese Ziele sind für ein Start-up natürlich weit entfernt und keinesfalls sinnvoll. Es geht primär um die Gewinnung von Kunden im Ausland und deren Betreuung durch die inländische Gesellschaft. Nicht zwangsläufig sind enorme Budgets für eine Internationalisierung erforderlich.

Selbstredend gibt es Länder, die unserem Heimatland näher sind als andere. Schon sprachlich, aber auch wirtschaftlich und kulturell sind Österreich, Liechtenstein und die Schweiz – zumindest auf den ersten Blick – vergleichbar. Bei näherer Betrachtung ist dies nicht unbedingt der Fall, in Anbetracht dessen, dass es selbst innerhalb Deutschlands enorme Unterschiede in Sprache, Dialekt und Mindset gibt. Die meisten Länder unterscheiden sich jedoch bereits auf den ersten Blick grundlegend in Kultur, Sprache, Einstellungen und dadurch natürlich auch als Absatzgebiet. In diesem Kapitel werden Strategien aufgezeigt, wie Sie mit einem Start-Up im Ausland Kunden identifizieren und gewinnen können und die dafür notwendigen Vorbereitungen treffen.

Ich schreibe dieses Kapitel als Unternehmensberater und Unternehmer, der selbst Unternehmen im Ausland gegründet hat und besitzt. Aus Gründen der Kundennähe habe ich in anderen Ländern Niederlassungen gegründet, denn die Nähe zu den Kunden ist einer meiner Erfolgsfaktoren. Da mich die interkulturelle Kommunikation und Sprachen grundsätzlich schon immer faszinieren, habe ich noch im Rahmen eines berufsbegleitenden Studiums ein einschlägiges Diplom in diesem Bereich erworben.

1. Erfolgsfaktoren und Hürden bei der Internationalisierung

Der Begriff „Internationalisierung“ ist in der Literatur inzwischen zu einem undifferenziert gebrauchten Schlagwort inflationiert. Oft wird Internationalisierung als ein Prozess verstanden, der üblicherweise mit einem ersten Engagement in einem meist geografisch nahen, ausländischen Markt beginnt und sich im Idealfall auf weitere, auch weiter entfernte Länder ausbreitet. Mit steigendem Internationalisierungsgrad wächst die Verlagerung und auch Bindung von Ressourcen im Ausland.

In der allgemeinen Annahme sollte ein Unternehmen zuerst auf dem nationalen, heimischen Markt die eigene Marktposition aufbauen. Ein schwaches Standbein im einheimischen Markt gilt als ungünstige Ausgangslage für internationale Aktivitäten. Im allgemeinen Austausch, auch teilweise mit konservativen „fachkundigen Stellen“, kann es daher sehr gut sein, dass Ihr Vorhaben nicht durchweg positive Reaktionen hervorruft. Das sollte Sie aber nicht davon abhalten, diesen Weg trotzdem zu gehen.

In der jüngeren Geschichte gibt es unzählige Beispiele für substanzielle Verfehlungen im Zuge von Bemühungen zur Internationalisierung. Selbst und gerade multinational aufgestellte Konzerne mussten und müssen schwere Niederlagen einstecken. So hat beispielsweise McDonalds in Japan mit dem Maskottchen des berühmten Ronald McDonalds eine Werbekampagne gestartet. Der Clown hat ein weiß geschminktes Gesicht, welches in Japan als Synonym für den Tod steht. Der Erfolg der Werbekampagne dürfte überschaubar gewesen sein.

Die Deutsche Marktaktivität des US-Giganten Wal-Mart floppte unter anderem deshalb, weil die US-Kultur im Allgemeinen und die Unternehmenskultur von Wal-Mart im Speziellen schlicht inkompatibel mit der deutsche Kultur ist. Beispielsweise lassen sich in Deutschland nicht viele potentielle Arbeitnehmer finden, die vor Ladenöffnung gemeinsam den Wal-Mart-Song singen, um sich gemeinsam zu motivieren. Auch das Begrüßungspersonal am Eingang oder die vorgeschriebene Freundlichkeit der Mitarbeiter wurde in Deutschland nicht durchweg positiv wahrgenommen.

Nach zehn Jahren Erfolglosigkeit wurden 2006 die verbleibenden 85 Filialen in Deutschland an die Metro verkauft. Das Businessmodell an sich ist nach wie vor erfolgreich, Wal-Mart ist in der Liste „Fortune Global 500“ auf Platz drei der umsatzstärksten Unternehmen der Welt verzeichnet. Im Jahr 2011 betrug der Umsatz 446,9 Mrd US-Dollar, der Gewinn 15,6 Mrd US-Dollar. Zudem ist Wal-Mart der größte, private Arbeitgeber der Welt und beschäftigte im Jahr 2011 weltweit 2.100.000 Mitarbeiter.

Neben diesen kulturellen Aspekten sind auch sprachliche Inkompetenzen nicht selten die Ursache für Misserfolge. Auch dazu kursieren sehr viele mitunter lustige Beispiele. Colgate führte die neue Zahnpasta „Cue“ in Frankreich ein, das ist zugleich der Name eines in Frankreich sehr bekannten Pornomagazins. Der Mitsubishi Pajero wurde in spanischsprachigen Ländern ebenfalls mit einigen Hürden eingeführt. Grund dürfte die Übersetzung des spanischen Wortes „Pajero“ sein, denn dieses Wort hat in der spanischen Sprache eine nicht unbedingt schmeichelhafte Bedeutung, eine Übersetzung des Begriffes erfolgt daher an dieser Stelle nicht. Der neue Nova von Chevrolet hatte zur Markteinführung ebenfalls Probleme, denn die Spanische Aussprache von „Nova“ als „no va“ bedeutet „fährt nicht“. Ein deutscher Konzern mit Schwerpunkt auf non-food-Produkte hatte enorme Verkaufsprobleme eines Handtuch-Sets mit Badehandtüchern. Grund dürfte gewesen sein, dass in großen Buchstaben „BAD“ auf den Handtüchern eingearbeitet war. Was in der deutschen Sprache als „Badezimmer“ verstanden wird, hat eben in der englischen Sprache eine grundlegend andere Bedeutung.

Dieses Kapitel soll jedoch nicht zeigen, wie es nicht geht. Wir wollen Wege aufzeigen, wie ein Start-up erfolgreich internationalisiert werden kann und welche Chancen bzw. Risiken auf diesem Weg lauern.

Bestehende Internationalisierungsstrategien für mittelständische Unternehmen oder Konzerne können nicht ohne Weiteres auf die besonderen Anforderungen eines Start-ups übertragen werden. Hier besteht eine besondere Situation, die nicht dem Umfeld eines KMU oder Konzernes entsprechen kann. Dazu fehlen in einem Start-up die Ressourcen Zeit und Geld. Ziel der Strategie muss daher sein, schnelle Erfolge zu erzielen und dabei die Geldverbrennungsrate möglichst niedrig zu halten.

Eine gründliche Recherche ist dennoch essentiell. Zwar soll schnellstmöglich die Umsetzung erfolgen, um zügige Erfolge zu erzielen, aber ohne vorherige Recherche, Analyse und Auswertung zu starten, wäre fahrlässig. Beispielsweise ist Nigeria ein Land auf der Schwelle zu höherem Wohlstand, in dem sich tatsächlich auch der Internethandel mit unglaublicher Geschwindigkeit verbreitet. Als deutscher Entrepreneur dort zu starten ist dennoch eine enorme Herausforderung, nicht zuletzt, weil die Auslieferung der verkauften Waren mangels geeigneter Paketdienste und Versorgungssicherheit problematisch wird. Eine eigene Unternehmensberatung in Österreich ist auch nicht über Nacht etabliert, denn dort ist die Berufsbezeichnung „Unternehmensberater“ eine geschützte Berufsbezeichnung und erfordert bestimmte Qualifikationen. Es gibt unzählige weitere Beispiele. Nur mit einer angemessenen Recherche werden Sie Chancen und Risiken jeder Auslandsaktivität wirklich beurteilen können. Im Gegensatz zum Konzern oder etablierten, mittelständischen Unternehmen, werden Sie aus besagten Ressourcengründen die Recherche jedoch knapp und pragmatisch halten.

 

2. Die Vorbereitungen

2.1. Die ersten beiden Schritte

Vor allen Aktivitäten im Ausland müssen die grundlegenden Fragen des Start-up bereits beantwortet sein. Aus Kapazitätsgründen kann an dieser Stelle keine Vertiefung vorgenommen werden. Sie müssen die Antwort auf diese Fragen kennen:

• Welches Problem löst mein Produkt / Dienstleistung?
• Wer kauft mein Produkt / Dienstleistung? B2B? B2C?

• Was macht mein Produkt / Dienstleistung einzigartig (USP)?

• Sind homogene Zielgruppen bei den Kunden abzugrenzen?

• Fragen der Preispolitik, Konditionen, Verpackung usw.

Der erste Schritt umfasst diese Kernfragen, die ohnehin auch für den heimischen Markt beantwortet sein müssen. Im zweiten Schritt müssen Sie die Basisstrategie entwickeln. Identifizieren Sie potentielle Zielländer. Idealerweise starten Sie ohne jegliche Vorurteile oder Vorbehalte gegen bestimmte Länder. Hinter dieser Frage stehen Kausalketten, die Sie mit verschiedensten Szenarien prüfen müssen. Sie können zwischen zwei Vorgehensweisen wählen:

1. Wählen Sie Ihre Zielländer anhand Ihrer Produkte, Dienstleistungen und Ressourcen aus und implementieren Sie eine entsprechende Strategie
2. Wählen Sie Ihre gewünschten Zielländer aus und prüfen dann, wie Sie dort Ihre bestehenden Produkte oder Dienstleistungen am Markt platzieren können, ggf. Änderungen durchführen und die Ressourcen schaffen können

Beide Vorgehensweisen haben Vor- und Nachteile, Chancen und Risiken. Weg Nummer eins erfordert kurzfristig keinen hohen Aufwand und ist sofort umsetzbar. Betrachten Sie vorhandene Produkte oder Dienstleistungen und vorhandene Ressourcen (Sprachkompetenzen, Budget, Netzwerke in anderen Ländern) und identifizieren geeignete Zielländer. Besonders bei skalierbaren Leistungen oder standardisierten Produkten kann diese Vorgehensweise schnelle Erfolge bringen. Sie können diese Vorgehensweise auch als Versuch testen und Erfahrung auf bestimmten Auslandsmärkten sammeln, ohne hohe Risiken einzugehen. Nachteil dabei ist, dass Sie vorhandene Potentiale in bestimmten Ländern nicht für sich nutzen können und möglicherweise ein späterer Markteinstieg überproportional höhere Anstrengungen erfordert oder faktisch nicht mehr möglich sein kann – beispielsweise weil Ihre Konkurrenten bereits in der Anfangsphase die Gewinne abgeschöpft haben und die Preise bzw. Margen zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr interessant sind.

Der zweite Weg ist eher langfristig und nachhaltig ausgerichtet. Identifizieren Sie mögliche Zielländer mit möglichst hohem Potential und stellen einen Plan auf, welche Ressourcen Sie benötigen und wie Sie diese schaffen, um das Ziel zu erreichen. Vorteil ist hier, dass Sie auch Schwellenländer mit vielversprechendem Potential in die enge Auswahl nehmen können. Dazu gehören auch Länder in Afrika, Südamerika oder Asien. Nachteil ist, dass Sie für die Schaffung der Ressourcen eventuell einen etwas längeren Zeithorizont benötigen.

In jedem Fall ist in der Situation des Start-up eine Mischform empfehlenswert, bei der Sie kurzfristig und sofort Länder mit Vorgehensweise Nummer eins bearbeiten können und parallel bereits ernsthafte Vorbereitungen für die zweite Vorgehensweise treffen. Eine primär philosophische Frage ist, ob Sie in mehreren Ländern gleichzeitig starten sollten (Sprinkler-Strategie) oder lieber ein Land bearbeiten, konsolidieren und zeitversetzt im nächsten Land starten (Wasserfall-Strategie). Natürlich abhängig von den Ressourcen und dem Budget sollten Sie generell in mehreren Ländern gleichzeitig starten. Betrachten Sie dies als Versuchsballon, denn schnell können Sie erkennen, ob Sie auf das richtige Pferd gesetzt haben. Sehr schnell können Sie korrigierend eingreifen und, falls erforderlich, die Aktionen in den einzelnen Ländern wieder einstellen oder zumindest diejenigen auf Eis legen, die entweder zu hohe Ressourcen binden oder bei denen der kurzfristige Erfolg ausbleibt und auch nicht zu erkennen ist, dass sich der Erfolg mittel- oder langfristig einstellt.

Bei der Sprinkler-Strategie werden in kurzer Zeit möglichst viele Auslandsmärkte erschlossen, von denen aber einige bewusst wieder aufgegeben werden. Mögliche Fehlinvestitionen müssen von Anfang an einkalkuliert werden. Der Verlust für Start-ups ist weniger finanzieller Natur sondern bedeutet „sunk costs“ in Form von verschwendeter Zeit. Bei der Wasserfallstrategie erfolgt die Erschließung ausländischer Märkte langsamer und erst nach fundierter Recherche. Erst wenn ein Auslandsmarkt erfolgreich erschlossen wurde und die definierten Ziele erreicht sind, wird sukzessive Auslandsmarkt für Auslandsmarkt bearbeitet.

Stellen Sie vorbehaltlos eine Auswahl an Ländern zusammen, in denen Sie es sich zumindest vorstellen könnten, unternehmerisch aktiv zu werden. Entscheidungsgrundlage werden persönliche Beziehungen zu bestimmten Ländern sein, eigene Erfahrungen, Empfehlungen, Presseberichte, Nachrichten, bestehende Kundenbeziehungen zum gleichen Unternehmen in der inländischen Gesellschaft, die ausgebaut werden sollen und viele weitere Beweggründe. Die aufgelisteten Länder unterziehen Sie weiteren Analysen, wie im Folgenden beschrieben. Bereits bei unseren Nachbarländern ist die Komplexität dieser Aufgabe zu erkennen. Die Schweiz ist politisch gesehen ein Land, kulturell betrachtet teilt sich das Land in ein deutsches, italienisches und französisches Gebiet. In den jeweiligen Gebieten unterscheidet sich der erforderliche Ansatz zur Kundengewinnung erheblich. Dafür gibt es viele weitere Beispiele, z.B. Belgien, Kanada, Indien, viele asiatische und afrikanische Länder.

Ein junger Unternehmer aus Italien hat vor ungefähr 12 Jahren die kleine Maschinenbauwerkstatt seines Vaters mit zwei Mitarbeitern übernommen. Das Unternehmen befindet sich in einer kleinen Stadt zwischen Mailand und Bologna. Die Kunden waren lokale, kleine Unternehmen. Der Ertrag war gerade ausreichend, um ein minimalistisches Leben zu bestreiten. Der Unternehmer hat beschlossen, sein Glück im Deutschen Auslandsmarkt zu suchen. Nach mehreren Besuchen und Gesprächen in Deutschland hat er den Bedarf an Stanzteilen für Automobilzulieferer erkannt, die bestimmte technische Kriterien und Preisvorstellungen der Kunden erfüllen müssen und sehr kurzfristig verfügbar sind. Nach dem Kauf einer gebrauchten Stanzmaschine hat der junge Unternehmer in Deutschland via Kaltakquise tatsächlich seinen ersten Kunden gewonnen, ein TIER2 der Kfz-Zulieferindustrie, also ein Zulieferer 2. Grades nach dem Automobilhersteller. Da der Unternehmer stets gute Produkte in hervorragender Qualität lieferte und wettbewerbsfähige Preise angeboten hatte, konnte er mit gezielten Vertriebsaktivitäten und Referenzen weitere Kunden gewinnen und seinen Maschinenpark deutlich erweitern.

Inzwischen produziert der Unternehmer auch direkt in Polen und Tschechien, um mit noch wettbewerbsfähigeren Preisen die lokalen Kunden, ebenfalls in der Automobilindustrie, zu bedienen. Da er auch TIER1 beliefert, also Zulieferer, die direkt den Automobilhersteller (OEM) bedienen, muss er sehr hohe Qualitätsstandards erfüllen. Letztes Jahr hat er weitere zwei Werke eröffnet, jeweils in der logistischen Nähe seiner größeren Kunden.In vielen Gesprächen hat der Unternehmer immer wieder bestätigt, dass die schnelle Handlung und genaue Kenntnisse des Marktes neben den wettbewerbsfähigen Produkten die Gründe für seinen Erfolg waren.

Noch wichtiger für ihn ist jedoch die persönliche und physische Nähe zum Kunden, Flexibilität und die Empathie der Kunden in anderen Ländern. Inzwischen ist der italienische Heimatmarkt für dieses Unternehmen fast unbedeutend, der Hauptabsatz erfolgt an Unternehmen in Deutschland bzw. deren Niederlassungen in Osteuropa.

2.2 Analyse der Rahmenbedingungen und Marktwerte

Bevor Sie weitere Daten erheben, stellen Sie unbedingt bereits im Vorfeld sicher, dass nicht schon in den Zielländern bestehende Gegebenheiten die weiteren Aktivitäten behindern würden. Die Analyse der Rahmenbedingungen ist daher als unkomplizierte Voruntersuchung zur späteren Analyse spezieller Marktwerte zu verstehen. Aufwand und Nutzen müssen dabei in einer guten Relation stehen, es handelt sich lediglich um einen orientierenden Überblick, keine monatelange Studie oder wissenschaftliche Arbeit. Auch wenn Sie die Länder bereits gut kennen, nehmen Sie sich die Zeit. Verschaffen Sie sich einen Überblick über die nachfolgenden Punkte.

1. Geografische Situation

   Geografische Lage, Raumordnung, Bevölkerungsstruktur, demografisch-geografische Entwicklungstendenzen (daraus können Nachfrageentwicklungen abgeleitet werden), Bevölkerungsabwanderungstendenzen vom Land in die Stadt (lässt auf zunehmende Industrialisierung schließen) usw.

2. Klimatische Verhältnisse

   Werden durch die geografische Lage und geologische Strukturen eines Landes bestimmt. Die Relevanz ergibt sich, weil die zu exportierenden Produkte extremen Witterungsbedingungen ausgesetzt sein können.

3. Infrastruktur

   Schwerpunkte der Ermittlungen sind das Verkehrsnetz, Transportmöglichkeiten, Kommunikationsmöglichkeiten, Ressourcen und sonstige Dienstleistungen.

4. Kulturelle Situation

   Die Kultur eines Landes (hängt eng mit der Völkerpsychologie zusammen) ist eines der am schwersten erfassbaren Untersuchungsobjekte. Lebensformen eines Volkes, deren Bedeutung und die Einflüsse aus Religion, Geschichte oder Nachbarländer müssen hier betrachtet werden. Aufgabe der Analyse ist es, die Auswirkungen der kulturellen Eigenarten und Besonderheiten auf die Wirtschaftsmentalität zu erforschen, z. B. auch das Nachfrageverhalten, Konsumgewohnheiten oder die Motivationen der Menschen. Kultur ist keine konstante Größe und unterliegt einem ständigen Wandel. Merkmale sind Sprache, Religion, Normen, Werte, Bildungssystem, Ausbildungsstand und die soziale Organisation.

5. Politisch-rechtliche Situation

   Die politischen Verhältnisse eines Landes können die Konkurrenz- und Nachfragesituation stark beeinflussen. Analysieren Sie staatliche Unterstützungen und Förderprogramme, bestehende Staatsmonopole, Währungssystem, Restriktionen und Import- bzw. Exportregelungen, Gewinnverwendungsvorschriften, Local-Content-Vorschriften (festgelegter Mindestanteil der Wertschöpfung im betreffenden Land, z. B. in China relevant), festgelegte Normen und Standards für Produkte und Komponenten, lokale Rechtsvorschriften.

6. Nachfragegrößen

   Analyse der nachfragebeeinflussenden, demografischen Merkmale wie Alter, Geschlecht, Religion, Familienstand, Haushaltsgrößen, Erwerbstätige und Arbeitslose, Höhe, Entstehung und Verwendung des Sozialproduktes, Lebensstandard und Lebenshaltungskosten (nominale und reale Kaufkraft) usw. Schon bei diesen Merkmalen können gravierende Länderunterschiede festgestellt werden. Beispielsweise ist Irland eine junge Nation, Schweden hingegen ein „altes“ Land. In Portugal ist das Lohnniveau sehr niedrig, viele portugiesische Arbeitnehmer verdienen lediglich den staatlichen Mindestlohn von ca. 565€ pro Monat (Stand Juli 2013), dafür sind die Lebenshaltungskosten überproportional hoch.

Diese Daten sind bei verschiedensten externen Quellen kostenlos und mit wenig Aufwand verfügbar. Achten Sie jedoch auf die Seriosität der Quellen und verlassen Sie sich nicht auf Internetforen oder Wikipedia. Gute inländische Quellen sind Publikationen von deutschen Ministerien und Behörden, Banken, Handelskammern und deutschen Botschaften in den Zielländern. Ausländische Quellen sind Publikationen von ausländischen Ministerien und Behörden, Banken, Außenhandelskammern und die ausländischen Botschaften in Deutschland. Für einen schnellen, orientierenden Überblick als Quelle für diese Daten ist auch das CIA World Factbook geeignet.

Tragen Sie alle Daten in eine Tabelle ein, um auf einen Blick Vergleiche anstellen zu können. Gewichten Sie die einzelnen Werte entsprechend Ihrer Produkte, Dienstleistungen und Schwerpunkte.

Achten Sie dabei auch auf Details. Bestimmte Materialien verändern Form und Eigenschaften eventuell unter veränderten, klimatischen Bedingungen. Ein kleines Unternehmen aus Deutschland, ebenfalls in der KFZ-Zulieferindustrie, hat dem starken Kostendruck in dieser Branche Rechnung getragen und verschiedene Stanz-, Biege- und Beschnittwerkzeuge in Asien gefertigt, diese Werkzeuge nach Deutschland transportiert und in den eigenen Maschinen betrieben. Im Ursprungsland herrschten im dortigen Sommer sehr hohe Temperaturen, die Werkzeuge wurden in den deutschen Winter geflogen und dort eingesetzt. Aufgrund der drastischen Temperaturunterschiede waren die Werkzeuge initial nicht zu verwenden und mussten mit hohem Aufwand nachbearbeitet werden.

Auch die kulturellen Unterschiede bedingen völlig andere Vorgehensweisen und Bedürfnisse. Diese Unterschiede lassen sich am Besten in Gesprächen mit Angehörigen der jeweiligen Kulturen ermitteln. In der Bekleidungsindustrie wird in Osteuropa bunte Kleidung beispielsweise einen höheren Absatz finden als in Deutschland, hier sind tendenziell eher die klassischen Farben gefragt.

2.3 Analyse der Markteintrittsbarrieren

Essentieller Bestandteil der Recherche müssen alle Markteintrittsbarrieren in den Ländern der Vorauswahl sein.
Die Recherche der Markteintrittsbarrieren kann Ihnen viel Ärger und Probleme ersparen. Es wäre reine Ressourcenverschwendung, wenn Sie mit den Aktivitäten schon sehr weit fortgeschritten sind und dann von bürokratischen Hemmnissen zum Abbruch gezwungen oder das Projekt aufgrund unerwarteter Abgaben oder Steuern unwirtschaftlich wird.

Prüfen Sie wirklich alle möglichen Markteintrittsbarrieren für die möglichen Zielländer. Besonders gründlich sollten Sie die erforderlichen Zollformalitäten prüfen. Neben möglichen Ausfuhrbeschränkungen erwartet Sie unter Umständen jede Menge Bürokratie und Kosten, sehr schnell können Sie auch strafrechtlich relevante Verstöße gegen Zollvorschriften begehen. Wie immer gilt auch hier: Unwissen schützt nicht vor Strafe. Beim Zoll des Ziellandes beliebt ist auch, Ihre Ware einzulagern bis alle Details geklärt sind (auf Ihre Kosten natürlich) oder einfach zu vernichten (ebenfalls auf Ihre Kosten).

Wenn Sie Produkte in Länder außerhalb der Europäischen Union ausführen, müssen Sie unbedingt im Vorfeld mit Ihrem zuständigen Zollamt oder einer kompetenten Spedition die Rahmenbedingungen klären und die bürokratischen Anforderungen kennen. Einige Produktkategorien sind zwar in keiner Weise beschränkt, doch ist das In-Verkehr-bringen teilweise nur mit erheblichem Aufwand möglich. Als Beispiel dienen Produkte, die in irgendeiner Form mit Gesundheit und Medizin zu tun haben in der Schweiz. Die Anforderungen in der Schweiz für Produkte, die potentiell patientenkritisch sein könnten, sind erheblich und dürften die Ressourcen und vor allem die Geduld des Start-up-Unternehmers überstrapazieren. Diese Hürden sind nur mit einem Medizinproduktebeauftragten im eigenen Unternehmen zu meistern.

Prüfen Sie alle weiteren Markteintrittsbarrieren in der Tabelle und konzentrieren Sie sich besonders auf die K.o.-Barrieren, wie Zulassungsbeschränkungen für einzelne Berufsgruppen oder sonstige, lokale Vorschriften.

2.4 Festlegung der Länder

Nach Analyse und Auswertung der Rahmenbedingungen und Marktwerte werden Sie Ihre Auswahl verdichten können. Erstellen Sie eine Prioritätenliste der verbleibenden Länder. Verwenden Sie dazu die Tabelle, die Sie bereits im ersten Schritt erstellt haben.

Zum Timing des Markteintritts gibt es mehrere Strategien. Bei der Sprinkler-Strategie werden in kurzer Zeit möglichst viele Auslandsmärkte erschlossen, von denen aber einige wieder aufgegeben werden. Mögliche Fehlinvestitionen müssen von Anfang an einkalkuliert werden. Bei der Wasserfallstrategie erfolgt die Erschließung ausländischer Märkte langsamer und erst nach fundierter Recherche. Erst wenn ein Auslandsmarkt erfolgreich erschlossen wurde und die definierten Ziele erreicht sind, wird sukzessive Auslandsmarkt für Auslandsmarkt bearbeitet.

Im letzten der drei Schritte bestimmen Sie die Art des Markteinstieges in die identifizierten Länder. Je nach Intensität der Managementleistung und der Höhe des Kapitaleinsatzes gibt es dazu verschiedene Möglichkeiten. Für ein Start-up scheiden einige davon gänzlich aus, der Vollständigkeit halber sind diese dennoch aufgeführt.

Als Start-up werden Sie ein Modell wählen, das einen möglichst geringen Kapitaleinsatz erfordert. Im Regelfall sind nur der direkte oder indirekte Export, ein Lizenzmodell oder ein Joint-Venture mit einem zuverlässigen Partner interessant. Eine Vertriebsniederlassung im Ausland erfordert neben einem schon sehr hohen Kapitaleinsatz vor allem einen intensiven Managementeinsatz, der nicht zu unterschätzen ist.

3. Internationale Marktforschung

Nachdem Sie nun die Zielländer und entsprechende Strategie definiert haben, müssen Sie die Märkte kennenlernen und erkunden, wie Ihre Kunden in den Zielländern denken und handeln. Dazu dient die Marktforschung.

Etablierte, mittelständische Unternehmen und Konzerne werden vor jeglicher Auslandsaktivität eine fundierte Recherche der Marktgegebenheiten in den wichtigsten Regionen der Welt durchführen. Diese Zeit und die erforderlichen Budgets haben Sie natürlich nicht zur Verfügung. Es ist dennoch erfolgskritisch, die Internationalisierungsstrategie informatorisch ausreichend abzusichern. Um die Möglichkeiten und Grenzen des internationalen Geschäftes aufzuzeigen, müssen insbesondere

• multikulturelle Sachverhalte erfasst und Datenvergleiche angestellt werden
• nationale Segmente in mehreren Ländern bzw. transnationale Segmente erfasst werden
• entscheidungsrelevante Informationen geliefert werden

Ziel der internationalen Marktforschung ist es, Marktentwicklungen zu prognostizieren und damit eine Entscheidungsgrundlage für Marktinvestitionen in internationalen Märkten zu liefern. Genau wie bei der Marktforschung auf dem nationalen Heimatmarkt, wird bei der internationalen Marktforschung auf interne und externe Daten zurückgegriffen, die jedoch im Vergleich mit mehr Aufwand beschafft werden müssen und unter Umständen nicht immer valide und belastbar sind.

Die Marktforschung erweist sich umso schwieriger, je geografisch entfernter das Zielland vom Heimatland ist, denn mit der Entfernung nimmt auch die Unähnlichkeit der Länder in verschiedenen Regionen zu. Mitteleuropäische Länder sind relativ ähnlich, im Vergleich zu Ländern anderer Kontinente sind die Denkweisen, Motivstrukturen, Anschauungsmuster und Verhaltensweisen mitunter sehr stark unterschiedlich.

Als externe Datenquellen dienen Publikationen von ausländischen Ministerien und Behörden, Banken, Außenhandelskammern und die ausländischen Botschaften in Deutschland.

Diese Daten sind jedoch zu allgemein gehalten, daher müssen Sie für Ihre Produkte oder Dienstleistungen spezifische Werte ermitteln.

Eine gute Unterstützung beim Export in Nicht-EU Länder erhalten Sie bei der kostenlosen Datenbank der European Commission.

3.1 Der Pilot – wie Sie individuelle Marktwerte in Ihren Zielländern ermitteln

Kernziel ist es, die Stärken und Schwächen Ihrer Wettbewerber sowie Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Kunden kennenzulernen. Um möglichst effizient und praktikabel fortzusetzen, unterscheiden wir Ihre Zielkunden entsprechend Ihren Produkten und Leistungen zwischen B2C und B2B.

3.1.1 B2C (Business-to-Consumer) – Beziehungen mit Kunden

Die Konkurrenzanalyse für diese Produkte sollte mit den Mitteln des Internet keine große Herausforderung darstellen. Suchmaschinen und verschiedene Verkaufsplattformen im Internet ermöglichen eine gute Transparenz, wenn Sie physische Produkte verkaufen wollen. Bei möglichen Besuchen vor Ort können Sie den stationären Einzelhandel analysieren und auch verwandte oder ähnliche Produkte in die Analyse einbeziehen. Wenn die Ergebnisse nicht zufriedenstellend sind, versenden Sie einige Anfragen an potentielle Wettbewerber im Zielland oder bitten Sie eine dritte Person darum.

Sie sollten Ihre Energie jedoch nicht zu sehr auf Ihren Wettbewerb konzentrieren, sondern auf Ihre Kunden. Als Pilot richten Sie dazu eine eigene Internetseite für Ihre angebotenen Produkte oder Dienstleistungen ein. Dabei muss es sich nicht um einen hochentwickelten Internetauftritt einer Agentur handeln, Sie können selbst eine Landingpage erstellen, z.B. mit WordPress. Entscheidend ist nur die Domain, die im Idealfall die Domainendung des Ziellandes, zumindest jedoch „.com“ enthält. Erstellen Sie eine einfache Seite. Schalten Sie nun im Zielland eine Google-Adwords Kampagne mit einem limitierten Budget, z.B. für 100€. In Kombination mit Google Analytics erhalten Sie relativ zuverlässige Prognosewerte und erhalten mehr Einblick in das Mindset und die Sprache potentieller Kunden.

Wenn Sie ein physisches Produkt verkaufen, können Sie mit wenig Aufwand über Amazon in andere Länder verkaufen. Auch dabei werden Sie nicht nur Kenntnisse über das Potential, sondern auch über das Mindset Ihrer Kunden erfahren, wie Fragen, Probleme, Ängste, oder Anmerkungen zum Produkt.

Weitere Möglichkeiten sind soziale Netzwerke, z. B. Umfragen mit kostenlosen Tools im Internet. Ideal wären jedoch eine Reise in das Zielland und der aufgeschlossene Kontakt zu Ihren potentiellen Kunden. Suchen Sie vor Ort den persönlichen Kontakt zu Ihren potentiellen Kunden wann immer möglich.

3.1.2 B2B (Business-to-Business) – Beziehungen zu Unternehmen

Ähnlich wie bei der eben beschriebenen Vorgehensweise für Endverbraucher werden Sie sich ohnehin einen Überblick über die Konkurrenzsituation im Internet verschaffen. Sicher verfügen Sie über Kontakte zu anderen Unternehmern, die einige Anfragen bei Konkurrenten im Zielland platzieren können. Auch auf Messebesuchen können Sie sich wertvolles Wissen über die Konkurrenten verschaffen, insbesondere bei persönlichen Gesprächen können Sie mehr über die Sprache, verwendete Begrifflichkeiten und auch die Zielkunden erfahren.

Sichern Sie sich auch hier eine Domain mit der Endung des Ziellandes oder zumindest „.com“ und erstellen Sie eine einfache Internetseite in der Zielsprache bzw. den Zielsprachen. Schalten Sie auch hier eine AdWords-Kampagne und arbeiten zusätzlich mit Google Analytics.

Parallel dazu selektieren Sie einige Kunden, die zwar den Bedarf für Ihr Produkt haben, aber aus einem bestimmten Grund nicht zu Ihren primären Zielkunden gehören. Mit den üblichen und bewährten Vertriebswerkzeugen versuchen Sie, persönliche Gesprächstermine mit Entscheidern oder Entscheidern N-1, also der Hierarchieebene unter den Top-Entscheidern, im Zielland zu erhalten. In diesen persönlichen Gesprächen lernen Sie Ihre Zielkunden, deren Sprache, Denkweise, Sorgen und Nöte, vor allem jedoch deren Probleme und Ansätze für deren Lösung kennen.

3.2 Externe Unterstützung

Wir empfehlen Ihnen in jedem Fall, vor dem Eintritt in Auslandsmärkte, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen. Erfahrene externe Institutionen können Ihnen relevante Marktinformationen meist schnell und günstig liefern und zudem Kooperationspartner vermitteln.

Diese externe Hilfe erhalten Sie oft auch kostenlos, denn die Länder betreiben eigene Unternehmen, um den Export aus dem eigenen Bundesland zu fördern.

Beispielsweise gibt es in Baden-Württemberg ein landeseigenes Unternehmen, BW International. Neben kostenlosen Informationen und Informationsveranstaltungen bietet das landeseigene Unternehmen unter anderem eine Kooperationsvermittlung, die Vermittlung von ausländischen Hospitanten oder Beteiligungen an Messeauftritten im Ausland.

Wir empfehlen Ihnen in jedem Fall, diese Ressource zu nutzen. Das Informationsgespräch ist immer kostenlos, alle anderen Leistungen müssen Sie individuell besprechen. www.bw-i.de

Auch andere Bundesländer bieten eine Exportförderung für Unternehmen im Bundesland. Beispiele:

• Bayern International: www.bayern-international.de
• Hessen Trade & Invest: www.htai.de
• Niedersachsen Global GmbH: www.nglobal.de
• WTSH-Wirtschaftsförderung und Technologietransfer Schleswig-Holstein GmbH: www.wtsh.de
• Berlin Partner GmbH: www.berlin-partner.de
• NFRW International: www.nrw-international.de

 

4 Das internationale Setup Ihres Unternehmens

Bereits vor der Gründung und bei der Erstellung Ihres Businessplankonzeptes sollten Sie die Internationalisierung berücksichtigen. Dazu gehört auch, die Außenwirkung entsprechend zu gestalten. Schon bei der Wahl des Namens des Unternehmens gibt es unzählige Fallstricke. Generell sollten Sie darauf achten, dass der Name zumindest auch in der englischen Sprache auszusprechen ist. Auch in vielen anderen Sprachen außer Englisch sind Umlaute teilweise unbekannt. In jedem Fall sollten Sie die Bedeutung Ihres Firmennamens in anderen Sprachen prüfen, es wäre sehr ungünstig, wenn Ihr Firmenname eine nicht vorteilhafte Bedeutung in einer anderen Sprache hat.

Auch bei der Personalauswahl und Rekrutierung können Sie entscheidenden Einfluss auf die Internationalisierung nehmen. Auch für sich selbst als Entrepreneur kann es nur von Vorteil sein und den Horizont erweitern, wenn Sie sich mit einer anderen Sprache und Kultur beschäftigen. Dazu ist ein Zeiteinsatz von weniger als 15 oder 20 Minuten täglich völlig ausreichend – Konstanz vorausgesetzt.

Definieren Sie alle Unternehmensprozesse zusätzlich mindestens in englischer Sprache, bei Bedarf ggf. auch in anderen Sprachen, die sinnvoll sind. Dies gilt auch für alle relevanten und kundenkritischen Dokumente, Printwerbung, Webcontent usw.

4.1 Kunden gewinnen – B2C

Wie im heimischen Markt haben Sie auch auf den Auslandsmärkten die bewährten Absatzwege, von denen je nach Zielkunden und angebotenen Produkten und Dienstleistungen die vorteilhaftesten selektiert werden müssen. Der einfachste Weg dürfte das Internet als Verkaufsmedium sein, entweder im eigenen Webshop oder bei Absatzmittlern wie Amazon.

Auch mit AdWords-Kampagnen haben Sie ein mächtiges Werkzeug, mit dem sich Verkäufe in anderen Ländern gezielt steuern lassen. Mögliche Absatzmittler vor Ort, z. B. im stationären Einzelhandel oder sonstigen Point of Sales werfen spätestens die Frage nach Rechtssicherheit auf. Auf wen geht die Gefahr über, wer ist Besitzer oder Eigentümer der Ware, wer haftet für Schäden am Produkt oder gar bei Schädigungen des Kunden? Gelten Sie als Hersteller, wenn Sie auf einem Auslandsmarkt verkaufen? Diese Fragestellungen sind sehr komplex und nicht pauschal zu beantworten. Als Unternehmer unterliegen Sie der Zwangsmitgliedschaft bei der IHK. Da Sie höchstwahrscheinlich kein Budget für eine hochwertige Rechtsberatung haben, empfehlen wir Ihnen, die Situation mit den ausgewählten Ländern schriftlich an Ihre zuständige IHK zu formulieren. Darin bitten Sie um eine Stellungnahme, wie Sie Rechtssicherheit in den genannten Fragen für die konkreten Länder erhalten. Erkundigen Sie sich beim Anbieter Ihrer Produkthaftpflichtversicherung über mögliche Tarife, die den Export der Ware abdecken.

In jedem Fall wird die Logistik ein erheblicher Kostentreiber sein, denn gerade wenn Sie selbst per Internethandel direkt Endverbraucher bedienen, schrecken hohe Transportkosten die potentiellen Kunden ab. Sollte dies der Fall sein, können Sie mit wenig Aufwand einen Servicedienstleister für das Fulfillment im Zielland mit der kompletten Logistik betrauen. Dort können Sie Ware zum Versand einlagern, Retouren empfangen und die komplette Logistikabwicklung einem kompetenten Dienstleister überlassen, der in Ihrem Name die Ware versendet. Die Steuerung dieser Service-Provider erfolgt via Internet, häufig mit einer Browser-Software.

4.2 Leads generieren – B2B

Ein sehr schneller Weg, um an valide Adressen zu gelangen, sind Messekataloge. Recherchieren Sie in den Messeverzeichnissen internationaler Messen in Deutschland und suchen dort nach Ausstellern aus den Zielländern. Nachteil dabei ist, dass sich oft nur größere Unternehmen aus dem Ausland in den Verzeichnissen finden. Besser geeignet sind daher Messekataloge von geeigneten Fachmessen in den Zielländern. Diese Kataloge sind oft kostenlos im Internet verfügbar. Zumindest haben Sie dadurch bereits Zugang zu den Unternehmensdaten. Die passenden Ansprechpartner können Sie eventuell in sozialen Netzwerken identifizieren, am Besten geeignet für ausländische Unternehmen dürfte LinkedIn sein, evtl. auch Xing oder Google+, wobei hier die Trefferquote deutlich niedriger sein müsste.

Eine Internetrecherche einzelner Unternehmen in den Zielländern ist zu mühselig und verläuft im Regelfall frustrierend langsam. Um schnell an möglichst viele Leads zu gelangen, beziehen Sie die genannten externen Quellen ein:

• die Exportförderung Ihres Bundeslandes
• Botschaften
• Kammern
• Verbände
• Ländervereine

Wenn Sie wenig Zeit haben, um an Adressen zu gelangen, besuchen Sie die Internetseite www.auma.de

In dieser Messedatenbank des „Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e.V.“ finden Sie neben einer Messedatenbank für das In- und Ausland auch noch hervorragende weiterführende Informationen für Ihr Internationalisierungsvorhaben.

Die gewonnenen Leads werden Sie mit den üblichen und bewährten Vertriebstools weiter bearbeiten. Auch hier können soziale Netzwerke wie Xing und im Ausland vor allem LinkedIn eine gute Informationsquelle für Ansprechpartner etc. einzelner Unternehmen bieten.

4.3 Internationales Forderungsmanagement

Im B2C-Geschäft werden Sie mit den üblichen Zahlungsmethoden arbeiten, die Sie aus dem Inlandsgeschäft bereits kennen: Vorkasse, Kreditkarte, PayPal usw. Auch bei B2B gibt es keine erheblichen Unterschiede, ggf. werden Sie höhere Vorkassenleistungen vor der Leistungserbringung verlangen oder auf erweiterte Absicherungen wie Akkreditive oder Treuhänder zurückgreifen. Dieses Thema ist leider zu umfangreich für dieses Buch, daher verweisen wir auf Ihre Hausbank oder die Kammern für weiterführende Informationen.

Zu Ihrer Information sollten Sie bei Transaktionen innerhalb der EU das im Jahr 2008 eingeführte europäische Mahnverfahren kennen. Der Prozess des europäischen Mahnverfahrens verläuft schneller als ein herkömmliches grenzüberschreitendes Verfahren. Im herkömmlichen Verfahren sind zwei Schritte erforderlich (Erlass eines Mahnbescheids und daran anschließend Erlass eines Vollstreckungsbescheids). Für das europäische Mahnverfahren hingegen ist ein Gesamtprozess vorgesehen, der europäische Zahlungsbefehl ist ohne weitere Formalitäten in allen EU-Mitgliedstaaten (mit Ausnahme Dänemarks) vollstreckbar. Der Zeitvorteil resultiert u. a. daher, dass auch nur eine Zustellung benötigt wird!

Nachteilig ist, dass im europäischen Mahnverfahren der Antrag auf Erlass eines europäischen Zahlungsbefehls höhere formale Anforderungen als ein Mahnbescheid stellt. Neben der Höhe der Forderung müssen auch der zugrunde liegende Sachverhalt und die Beweismittel für die Forderung bereitgestellt werden.

Für geringfügige Forderungen bis 2000 Euro bietet sich innerhalb der EU (mit Ausnahme Dänemarks) als Alternative zum Mahnverfahren das europäische Verfahren für geringfügige Forderungen an. Hierbei handelt es sich per Definition zwar um kein originäres Mahnverfahren, aber um eine weitere Möglichkeit, Forderung schnell grenzüberschreitend durchzusetzen.

Besuchen Sie die Seite des europäischen Mahngerichtes in Deutschland für weitere Informationen: www.berlin.de/sen/justiz/gerichte/ag/wedd/eumav.de.html

Ein Start-up aus Deutschland hat Sportprodukte im Wert von 4000 € an ein spanisches Unternehmen auf Ziel verkauft. Da es bereits die dritte Bestellung in dieser Größenordnung war, hat sich der junge Unternehmer auf ein Zahlungsziel von 30 Tagen eingelassen. Trotz mehrfacher Mahnungen konnte kein Zahlungseingang verzeichnet werden. Der Unternehmer hat beim europäischen Mahngericht in Deutschland das Mahnverfahren gegen das spanische Unternehmen eingereicht. Leider erfolglos, denn in den Verkaufsdokumenten war nicht eindeutig gekennzeichnet, zu welchem Zeitpunkt die Ware an das spanische Unternehmen übergegangen ist – die Incoterms waren unvollständig aufgeführt. Die Beweise für die Forderungen waren nicht vollständig beizubringen und die Forderung musste abgeschrieben werden. Achten Sie in jedem Fall auf vollständige Dokumente und Beweise, ansonsten werden Sie Ihre Forderungen auch nicht mit dem europäischen Mahnverfahren beibringen! Auch zu dieser Sache erhalten Sie kostenlose Informationen und Unterstützung von Ihrer Kammer.

4.4 Sprachkompetenzen

Es gilt zwischen den beiden Tätigkeiten „Übersetzen“ und „Dolmetschen“ zu unterscheiden. Übersetzen steht für die schriftliche Übertragung von Texten aus der Ausgangssprache in die Zielsprache. Dolmetschen ist die mündliche Übertragung des gesprochenen Wortes aus der Ausgangssprache in die Zielsprache.

Der Verfasser eines Ausgangstextes hat eine bestimmte Mitteilungsabsicht, die den Adressaten in der Zielsprache so vermittelt werden muss, dass die beabsichtigte Botschaft des Autors in der intendierten Weise verstanden wird. Neben den eigentlichen Sprachkenntnissen in der Ausgangs- und Zielsprache ist ein Minimum an Sachwissen über den Inhalt des Textes unabdingbar. Eine Gebrauchsanleitung für gefertigte Produkte erfordert andere Voraussetzungen wie beispielsweise ein belletristischer Text. Eine Übersetzung ist dann qualitativ hochwertig, wenn der Ausgangstext unter Wahrung von Form, Inhalt und Stil in die Zielsprache übertragen wurde. Generell darf dabei die Übersetzung nicht als solche erkannt werden. Eine besondere Form ist die Anfertigung von „beglaubigten“ Übersetzungen. Dokumente zur Vorlage bei Behörden und im internationalen Rechtsverkehr (z.B. Gerichtsdokumente, Verträge) erfordern eine besondere Ermächtigung entsprechend den Rechtsvorschriften der einzelnen Bundesländer. Nur Übersetzer mit entsprechender Qualifikation, die im Regelfall durch einen einschlägigen Abschluss nachgewiesen werden muss, werden beeidigt. In Baden-Württemberg erfolgt die Beeidigung am zuständigen Landgericht der Niederlassung des Übersetzers.

Ein weit verbreiteter Wunsch vieler Unternehmen ist die Übersetzung durch einen Muttersprachler, d. h. eine Übersetzung von Deutsch nach Englisch soll z. B. von einem Engländer angefertigt werden. Viele selbst ernannte Übersetzer sind tatsächlich Muttersprachler oder haben einige Jahre im entsprechenden Land gelebt. Ohne Zweifel qualifiziert die Muttersprache nicht zu Übersetzungen, zu denken ist z.B. an verschiedene Menschen aus dem eigenen sozialen Umfeld, die von Deutschland in die USA auswandern. Diese Menschen wären sicherlich trotz deutscher Muttersprache und guter Bildung in den USA nicht automatisch als Übersetzer oder Dolmetscher qualifiziert. Tatsächlich ist Übersetzen ein solides Handwerk, das mühsam erlernt werden muss. Dazu stehen verschiedene Studiengänge zur Verfügung, die zu verschiedenen Bachelor- oder Masterabschlüssen führen. Die Ausbildung zum staatlich geprüften Übersetzer dauert ebenfalls mehrere Jahre und führt zum Abschluss des staatlich geprüften Übersetzers bzw. Dolmetschers.

Dolmetschen stellt völlig andere Anforderungen an die Technik der Übertragung aus einer Ausgangssprache in die Zielsprache. Mündliche Aussagen müssen oft simultan, ohne jegliche Zuhilfenahme von Wörterbüchern o. Ä. korrekt und unmittelbar auf der angemessenen Sprachebene übertragen werden. In der Politik können selbst kleinste Fehler beim Dolmetschen zu diplomatischen Verstimmungen oder zumindest öffentlichen Diskussionen in der Presse führen – so z.B. geschehen zwischen Kanzlerin Merkel und der damaligen US-Außenministerin Condoleezza Rice. Inkorrekte Übersetzungen bei Konferenzen oder Verhandlungen können zu Imageverlusten, rechtlichen Konsequenzen oder entgangenen Aufträgen führen. Die Auswahl eines kompetenten Dienstleisters im Bereich Dolmetschen ist daher unabdingbar.

Qualitativ schlechte Übersetzungen im Bereich der Außendarstellung wirken disqualifizierend. Die deutschen Texte für den Internetauftritt des Unternehmens werden mühsam erstellt und sollen die Kompetenzen eines Unternehmens in möglichst positivem Licht erscheinen lassen. Die Ansprache der Kunden wird wohldosiert, die fachlichen Kompetenzen des Unternehmens gekonnt dargestellt. Eine nur durchschnittliche Übersetzung oder gar unterdurchschnittliche Übersetzung dieser Inhalte disqualifiziert in einer zunehmend internationalen Umgebung. Schlechte Übersetzungen bei Angeboten und Korrespondenz führt nachweislich zu Umsatzverlusten, dies haben verschiedene Studien eindrucksvoll belegt. Als Beispiel soll an dieser Stelle nur die englische Übersetzung von „Silizium“ erwähnt werden, was korrekt mit „silicon“ übersetzt werden muss. Ein sehr häufiger Fehler von Nicht-Übersetzern ist die entsprechende Übersetzung mit „silicone“, was Silikon“ bedeutet – bereits dieser kleine Fehler kann zu einer langen Kausalkette mit anschließenden Problemen führen. Unbrauchbare Gebrauchsanleitungen für B2C-Produkte mit teilweise humorvoll anmutenden Fehlern reihen sich daneben ein.

Noch drastischer sind fehlerhafte Übersetzungen von technischen Dokumenten. Bereits eine minimale Abweichung vom Ausgangstext kann zu Katastrophen führen. Nachweislich sind aufgrund von Übersetzungsfehlern Flugzeuge abgestürzt, aber auch weniger drastische Komplikationen können durch fehlerhafte Übersetzungen herbeigeführt werden. Im Bereich der Medizinprodukte sind die Folgen einer Patientenschädigung aufgrund einer fehlerhaften Übersetzung zu denken. Eine falsche Übersetzung eines Beipackzettels wird für einen Pharmahersteller nicht absehbare Folgen haben, wenn Menschen geschädigt werden.

Die Versuchung ist sehr groß, Kosten zu sparen und die Übersetzung der Internetseite, Marketingmaterial und Dokumente selbst anzufertigen. Dank verschiedener einschlägiger Internetseiten und Foren ist eine Übersetzung vermeintlich nicht schwierig. Manche Unternehmen beauftragen auch dubiose Übersetzungsanbieter im Internet oder Studenten im Ausland. Davon würden wir generell abraten, denn der Teufel bei Übersetzungen liegt im Detail. Wenn sich die Kunden nicht von den übersetzten Worten angesprochen fühlen oder sie sogar Schaden anrichten, ist der Zweck verfehlt. Beauftragen Sie kompetente Übersetzer, die eine einschlägige Übersetzerausbildung absolviert haben.

Wenn Sie Kosten reduzieren wollen oder müssen, machen Sie einen Aushang am schwarzen Brett der nächstgelegenen Universität, an der diese Studiengänge angeboten werden. So können Sie zumindest einen Studenten der entsprechenden Fachrichtung mit der Übersetzung beauftragen, der gerade im Begriff ist, eine entsprechende Ausbildung zu absolvieren.

Autor: Jochen Schwenk