Vom Gründer zur Führungskraft: Mitarbeiterführung in Startups

aktualisiert am 7. April 2020 21 Minuten zu lesen
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Kleine Besetzung, flache Hierarchien, Zusammenarbeit auf Augenhöhe: Was für die Frühphasen neugegründeter Firmen ein praktikabler Ansatz und Ausdruck einer dynamischen Gründer-Mentalität ist, kann sich spätestens mit den ersten Wachstumsphasen als schwierig erweisen. Dann sind echte Führungskräfte gefragt, die im Unternehmen eine klare Richtung vorgeben.

 

Mitarbeiterführung im Startup

Neben einer erfolgsversprechenden Business-Idee drehen sich die Zielsetzungen von Startups in erster Linie um die Frage: Wie können wir am schnellsten wachsen? Entsprechend stehen Belange wie Finanzierungen, Kooperationen und Marktchancen im Vordergrund. Dabei ist eine wichtige Säule für ein solides Wachstum der Umgang mit Ihren Mitarbeiter*innen.

Darum brauchen auch Startups klare Vorstellungen von Mitarbeiterführung

Klein anfangen, schnell groß werden. Um eine Geschäftsidee erfolgreich am Markt zu etablieren und der Firma zum gewünschten Wachstum zu verhelfen, braucht es in der Frühphase von Startups – zwischen Gründung und Aufbau – vor allem frisches Kapital und weitreichendes Netzwerken.

Es gilt, die angebotenen Produkte und Services weiterzuentwickeln, sie bekannt zu machen. Zwischen Pitches vor potenziellen Geldgeber*innen und Verhandlungen mit potenziellen Kooperationspartner*innen liegt der Fokus zunächst einmal weniger auf der internen Entwicklung: Statt klarer Strukturen und geregelter Prozesse ist am Anfang der Gründer-Spirit wichtiger.

Ab einem gewissen Wachstum verschieben sich die Prioritäten allerdings, dann müssen in Produktion, Buchhaltung, Marketing und allen anderen relevanten Geschäftsbereichen Aufgaben und Rollen klar verteilt werden – auch die kreativsten Startup-Teams brauchen ein Mindestmaß an Führung.

Effizienz ist längst nicht der einzige Grund, warum Sie sich als Gründer*in frühzeitig mit dem Thema Mitarbeiterführung auseinandersetzen sollten:

  • Eine Befragung der Staufen AG unter Arbeitnehmer*innen („Arbeitsplatz im Fokus“) zeigte auf, dass bei fast 60 Prozent der Befragten der Chef die Ursache für Unzufriedenheit im Job ist. Schlechte Führung ist somit gleichbedeutend mit schlechter Stimmung – und schlussendlich mit schlechten wirtschaftlichen Ergebnissen. Letzteres hängt nicht nur mit der sinkenden Arbeitsleistung zusammen: Die Unzufriedenheit überträgt sich auch auf die Kunden.
  • Es gehört zu Ihren Aufgaben, das Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitsplatz zu gestalten. Neben Bezahlung, Freiheiten bei der Ausübung von Aufgaben und anderen Benefits betrifft das die Unternehmenskultur. Ihre Art des Umgangs mit Ihren Mitarbeiter*innen hat darauf großen Einfluss und entscheidet auch darüber, ob sich Fachkräfte langfristig an Ihr Unternehmen binden.

Selbst wenn die Mitarbeiterführung anfänglich keine sonderlich hohe Priorität für den Aufbau eines Startups besitzt, ändert sich das spätestens mit dem einsetzenden Wachstum.

Schaubild: Warum der Job nicht gefällt

Wachsendes Unternehmen, wachsende Verantwortung: Mitarbeiterführung in Wachstumsphasen

Die Frage für Gründer*innen muss unter solchen Voraussetzungen lauten: Welche Maßnahmen sollten für die praktische Umsetzung im betrieblichen Alltag ergriffen werden? Die Antwort besteht in Übergangsphasen sicherlich aus einem Balanceakt, in dem die Euphorie und Motivation der Gründungsphase in feste Strukturen und regelmäßige Prozesse kanalisiert werden muss.

Gelingen kann das beispielsweise dadurch, dass Sie Verantwortung und Aufgaben an Mitarbeiter*innen delegieren und sich nicht im Micromanagement verlieren. So verfügen Ihre Mitarbeiter*innen weiterhin über kreativen Freiraum zur Verwirklichung eigener Ideen und Lösungen, gleichzeitig bringen Sie Ihr Unternehmen weiter nach vorne. Vergessen Sie dabei aber nicht, dieses „nach vorne“ mit genauen Zielvorgaben klar zu definieren.

Verbesserungspotenziale: Führungsqualitäten hinterfragen

Selbst wenn die Zahlen des Unternehmens stimmen, die Ziele regelmäßig erreicht werden und das Wachstum nach Plan verläuft: Genau wie die betrieblichen Fortschritte sollten Sie auch immer wieder Ihre Führungsqualitäten hinterfragen. Der vielleicht naheliegendste Grund: Führungskompetenzen müssen sich viele Gründer*innen erst aneignen, auf dem Weg zur Führungskraft durchlaufen sie einen Lernprozess.

Dieser schließt selbstverständlich auch gelegentliche Fehler ein. Das ist vollkommen normal, solange diese Fehler nicht fester Bestandteil des persönlichen Führungsstils sind, sondern ständig selbstreflexiv kritisch betrachtet werden.Schaubild: So wirken Führungskräfte

Fehlende Mitarbeitermotivation, Unzufriedenheit im Team und bei den Kunden, eine unbefriedigende Unternehmensentwicklung: All das können Anzeichen für eine fehlerhafte Mitarbeiterführung sein. Fragen Sie sich also nicht nur, ob Sie bei Ihrem Umgang mit Ihrem Team noch nach Ihren Leitsätzen handeln – sondern auch, ob das überhaupt die richtigen Leitsätze sind.

Führungskräfte sind schließlich nicht unfehlbar und Ihr Umgang mit Fehlern – nicht nur in der Mitarbeiterführung – entscheidet mit darüber, wie Ihre Qualitäten in solch einer Position wahrgenommen werden. Selbstreflexion ist daher ein notwendiges Mittel, um echte Führungsqualitäten zu entwickeln und zu verbessern.

 

Vom Gründer zur Führungskraft

Mitarbeiterführung ist auch in jungen Unternehmen ein nicht zu unterschätzender Faktor – nicht zuletzt, weil sie für viele Gründer*innen Neuland ist. Für Selbstzweifel gibt es deswegen keinen Grund, denn: Führung im Unternehmen will gelernt sein, die notwendigen Fähigkeiten können Sie sich aneignen – je früher, desto besser.

Führungskompetenz und was sie ausmacht

Im günstigsten Fall haben Sie sich schon mit der Thematik auseinandergesetzt, bevor Sie die Gründung Ihres eigenen Unternehmens in Angriff genommen haben. Denn Führungskräfte werden zum Teil richtiggehend ausgebildet, fachliche Qualifikation und die Befähigung zur Mitarbeiterführung gehen etwa im Rahmen eines Management Studiums wie hier an der WHU Hand in Hand.

Häufig richten sich diese Programme zwar an Teilnehmer*innen, die nach ihrem Abschluss in einem anderen Unternehmen Karriere machen möchten. Grundsätzlich helfen die Inhalte aber selbstverständlich auch Gründer*innen dabei, nicht nur fachliche Grundfertigkeiten zu erlernen, sondern gleichzeitig die nötigen Soft Skills und Kompetenzen zu entwickeln, die Sie als Führungskraft im eigenen Betrieb brauchen werden.

Ansonsten helfen Coachings, eventuelle Defizite bei Führungsaufgaben aufzuholen und den persönlichen Führungsstil zu verbessern. Wichtige Grundlage in dieser Hinsicht ist der schon erwähnte Mut, sich Fehler selbst einzugestehen. Nur so kann die Verbesserung der zahlreichen Eigenschaften und Fähigkeiten funktionieren, die eine erfolgreiche Führungskraft ausmachen:

Fachkompetenz

Wer als Gründer*in zur erfolgreichen Führungskraft werden möchte, sollte wissen wovon oder sie spricht. Sie ist nicht nur die Grundvoraussetzung für sinnvolle Arbeitsanweisungen, sondern zugleich ein wichtiger Baustein, um Mitarbeiter*innen durch eigene Kenntnisse und Erfahrungen im Job besser zu machen – und damit insgesamt Innovationen im Unternehmen zu stärken.

Fehlt die gebotene fachliche Kompetenz, geht das häufig einher mit fehlender Akzeptanz.

Intelligenz

Je weiter ein Startup wächst, desto komplexer werden die Zusammenhänge und Aufgaben. Analytisches Denkvermögen ist notwendig, um aus Informationen die richtigen Schlüsse zu ziehen und die richtigen Entscheidungen und Strategien abzuleiten.

Genauso wichtig ist emotionale Intelligenz, um besser auf die Mitarbeiter*innen eingehen zu und sie verstehen zu können. Vor allem in interkulturell zusammengesetzten Teams ist sie ein Erfolgsfaktor für die Mitarbeiterführung.

Extraversion

Gute Führungskräfte sind präsent und suchen den Kontakt zu ihren Mitarbeiter*innen von sich aus. Extrovertierte Führungskräfte beurteilen Führungserfolg häufig als persönlichen Erfolg, sie orientieren sich aber auch stark an den Unternehmenszielen.

Offenheit und Flexibilität

Veränderungen gehören zum Geschäftsalltag dazu, meistens finden sie eher schneller als langsamer statt. Deswegen ist ein Mindestmaß an Flexibilität gefragt, um sich auf neue Gegebenheiten und Ziele einzustellen.

Das fällt natürlich leichter, wenn Sie für Neues und Veränderungen zugänglich und offen sind. Anpassungsfähigkeit und schnelle Reaktionen auf neue Situationen fangen als Erfolgsfaktor schon bei Ihnen an.

Emotionale Stabilität

Im Idealfall verbinden sich Offenheit und emotionale Stabilität in Ihrer Person miteinander. Als gute Führungskraft bewahren Sie auch unter schwierigen Bedingungen die Ruhe, sind nicht ängstlich, wütend oder unsicher.

Unsicherheit hingegen strahlt auf das Team ab und kann dessen Leistungen negativ beeinflussen. Zudem bringen Mitarbeiter*innen einer sicher auftretenden Führungskraft mehr Akzeptanz entgegen.

Selbstbewusstsein – als Stütze emotionaler Stabilität – und Erfolg bedingen sich übrigens gegenseitig: Erfolge stärken daher durchaus das Selbstbewusstsein, umgekehrt kommen selbstbewusste und überzeugende Führungskräfte häufiger zu eben solchen Erfolgen.

Gründlichkeit und Leistungsorientierung

Beide Eigenschaften werden unter „Gewissenhaftigkeit“ zusammengefasst und meint unter anderem eine sorgfältige Herangehensweise an anfallende Aufgaben.

Da diese in einem wachsenden Unternehmen zunehmend umfangreicher und komplexer werden, ist Gewissenhaftigkeit eben mehr als die Grundlage für effektives Arbeiten – es ist die Grundlage dafür, anspruchsvolle Aufgaben überhaupt angemessen zu bewältigen.

Veränderbare und stabile Führungskompetenzen

Die Fachliteratur unterscheidet im Übrigen zwischen stabilen und veränderbaren Eigenschaften, die sich auf die Führungskompetenz auswirken können. In die erste Kategorie gehören persönliche Eigenschaften wie Intelligenz, Offenheit, Verträglichkeit und andere.

Veränderbare Kompetenzen hingegen umfassen etwa Sozialkompetenz, Organisationstalent, kommunikative Fertigkeiten etc. Diese Fähigkeiten können Sie selbst in der gewünschten Weise beeinflussen und verändern – um etwa in einem wachsenden Startup die richtigen Führungswerkzeuge für eine neue innerbetriebliche Situation zur Hand zu haben.

 

Wie führen Sie richtig? Die verschiedenen Führungsstile

Die Zahl der Führungsstile, die sich in der einschlägigen Management-Literatur mittlerweile finden lassen, spiegeln auch immer aktuelle (Forschungs-)Schwerpunkte der Mitarbeiterführung wider.

An diesen orientieren sich dann auch die Bezeichnungen. Aus der Beschäftigung mit der Frage, wie Mitarbeiter*innen von Führungskräften in Entscheidungen eingebunden werden, entstanden beispielsweise Unterscheidungen wie diese:

  • autoritärer Führungsstil
  • autokratischer Führungsstil
  • demokratischer Führungsstil
  • partizipativer Führungsstil

Die neuere Fachliteratur hingegen dreht sich um ethische Führung, transformationale Führung, charismatische Führung oder agile Führung. Solche Kategorisierungen können dabei helfen, in einem komplexen Thema Orientierung zu bieten – abgesehen davon, dass sie in Verbindung mit Beispielen einen gewissen Vorbildcharakter erhalten. Der Führungsstil wird so zur Schablone für das eigene Führungsverhalten.

Dies ist wiederum aus folgenden Gründen problematisch:

  • Führungsstile umschreiben üblicherweise nur einen von vielen Teilaspekten, die die Mitarbeiterführung in ihrer Gesamtheit ausmachen.
  • Dazu beziehen sich die Bezeichnungen in der Regel auf Extrempunkte. Das erleichtert die Abgrenzung unterschiedlicher Führungsstile, entspricht aber nicht der Veränderlichkeit in der Praxis – dort bewegt sich der individuelle Führungsstil meist zwischen verschiedenen Kategorien und ist keiner eindeutig zuzuordnen.

Wenn Sie sich bei der Suche nach einem persönlichen Weg der Mitarbeiterführung also für einen Stil entscheiden, blenden Sie damit eine Reihe anderer relevanter Dimensionen aus. Um diesen allen gerecht zu werden, um ungleiche Gewichtungen in Ihrem Verhalten zu richten und dies an die Situation im Unternehmen bestmöglich anpassen zu können für den Erfolg, sollten Sie sich letztlich nicht auf einen einzelnen Führungsstil festlegen.Schaubild: Wie Führungskräfte sein sollten

Überlegen Sie stattdessen, wie Sie mit Ihrem Führungsverhalten in unterschiedlichen Situationen den größtmöglichen Erfolg erzielen können. Das schaffen Sie einerseits dadurch, dass Sie sich selbst gegenüber kritisch bleiben und sich regelmäßig hinterfragen. Sie können andererseits aber auch Ihre Wirkung in Form von Feedback aus dem Team überprüfen – so laufen Sie nicht Gefahr, Ihr Startup durch ein Auftreten als „schlechter Chef“ zu gefährden.

Wichtiger, als irgendeinen der zahlreichen Stile möglichst vorbildgetreu umzusetzen, ist es daher, Ihren eigenen Weg als Führungskraft zu finden.

 

Zeiten ändern sich: Mitarbeiterführung und Digitalisierung

Die Digitalisierung als anhaltender und bestimmender Megatrend wirkt sich mittlerweile auf jeden Unternehmensbereich aus. Die Mitarbeiterführung ist davon keineswegs ausgenommen. Welche Herausforderungen sind damit verbunden – und welche Chancen? Was brauchen Sie, um als Digital Leader ein zukunftsfähiges Unternehmen zu führen?

Orientierung im Wandel: Was Digitale Leader ausmacht

Schnelllebigkeit und unaufhörlicher Wandel zeichnen die Digitalisierung aus. Darauf müssen Sie sich auch als Führungskraft einstellen, insbesondere in einem wachsenden Unternehmen. Wenn die Aufgaben vielfältiger und komplexer werden, also in zunehmendem Maße Spezialisierungen erfordern, muss sich das in Ihrem Führungsverhalten widerspiegeln.

Nur so können Sie in Ihrem Startup auf lange Sicht die Innovationen fördern, die es für die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit braucht. Schnelles Handeln ist in diesem Zusammenhang eine Grundvoraussetzung, an dessen Anfang wiederum ausreichende Freiräume für eigenverantwortliches Handeln stehen. Das Führungsverhalten muss sich an diese Notwendigkeiten anpassen, grundsätzlich hilfreiche Eigenschaften neu bedacht werden.

Einige Beispiele:

  • Digitale Arbeit geschieht oftmals über verschiedene Arbeitsbereiche hinweg, eventuell sogar unternehmensübergreifend. Dadurch verändern sich Teamstrukturen – und der Zugriff auf die Mitarbeiter*innen.
  • Je größer der Spezialisierungsgrad im Team oder in den verschiedenen Abteilungen, desto geringer ist die Aussicht, dass Sie als Führungskraft in allen Bereichen tiefergehende Fachkompetenz vorweisen können.
  • Im digitalen Umfeld müssen viele Lösungen überhaupt erst gefunden werden, daher können Sie in vielen Situationen keine klaren Zielvorgaben und Handlungsanweisungen an Ihre Mitarbeiter*innen formulieren – die muss sich Ihr Team häufig selbst erarbeiten.

Das alles bedeutet nicht, dass die oben angeführten Kompetenzen hinfällig wären, im Gegenteil: Es geht vielmehr darum, bewährte und erfolgversprechende Führungseigenschaften so einzusetzen, dass Ihre Mitarbeiter*innen optimale Bedingungen für eine effektive Zusammenarbeit vorfinden.

Flexibilität wird dabei eine wesentliche Rolle spielen, wenn sich die üblichen Abteilungsgrenzen und Hierarchien auflösen. Dann wird es vornehmlich darum gehen, die Beziehungen zwischen den Mitarbeiter*innen effizient zu gestalten und Synergie-Effekte freizusetzen.

Das gilt besonders in Unternehmen, deren Teams nicht nur aus „Digital Natives“ bestehen, in denen der Kenntnisstand rund um die Digitalisierung und ihre Möglichkeiten sehr unterschiedlich ist. Davon mögen Startups mit jüngerer Besetzung weniger betroffen sein, trotzdem ist es wichtig, ein mögliches Wissensgefälle zu beobachten. Wenn Ihr Team wächst, weil es in manchen Bereichen mehr Erfahrung braucht, kann das ein relevanter Faktor werden.

Künstliche Intelligenz und Mitarbeiterführung

Unterstützung erhalten Sie bei dieser Aufgabe in Zukunft womöglich vermehrt durch Künstliche Intelligenz, wie eine Studie bereits erahnen lässt:

  • Künstliche Intelligenz ist zunehmend in der Lage, operative Aufgaben eigenständig zu übernehmen – dadurch entstehen mehr Freiräume für die Mitarbeiterführung.
  • Gleichzeitig ändern sich die Schwerpunkte in diesem Bereich, der Umgang mit den Mitarbeiter*innen und die Auseinandersetzung mit strategischen Planungen treten in den Vordergrund.

Beides kann allerdings nur dann funktionieren, wenn Sie als Führungskraft selbst die notwendigen Kompetenzen für die sinnvolle Nutzung von KI besitzen. Digitaler Wandel und Innovation fangen mit Ihrer persönlichen Bereitschaft an, neuen Technologien offen gegenüber zu stehen, sie in die Prozesse Ihres Unternehmens einfließen zu lassen und sich auf diesem Gebiet auf dem aktuellen Stand zu halten.

Der Vorteil: Sie gewinnen nicht nur ein weiteres Mittel, um das Wachstum Ihres Startups voranzutreiben. Sie erhalten außerdem eine Möglichkeit, dieses Startup frühzeitig auf größere und komplexere Aufgaben vorzubereiten.

 

Alles entwickelt sich weiter – der eigene Weg als Führungskraft

Stillstand führt niemals zum wirtschaftlichen Erfolg. Das gilt für ein Unternehmen in seiner Gesamtheit genauso wie für Sie als Gründer und Führungskraft. Denn ganz gleich, wie viel Potenzial und Qualifikation Ihr Team mit- und einbringt: Ein wesentlicher Faktor für ein erfolgreiches Unternehmen sind Sie selbst.

Das bedeutet allerdings, sich schon frühzeitig mit einer neuen Rolle und den damit verbundenen Aufgaben zu beschäftigen. Gründer werden – lieber früher als später – zu Führungskräften, mit anderen Prioritäten. Dafür braucht es selbstverständlich andere Kompetenzen und auch diese kennen keinen Stillstand.

Wichtig ist daher nicht allein, dass Sie die Rolle als Führungskraft annehmen, sondern dass Sie diese aktiv gestalten. Ein eigenes Führungsverhalten zu entwickeln, das den Bedürfnissen Ihres Unternehmens und den Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter*innen Rechnung trägt, ist dabei ein zentraler Aspekt – aber einer von vielen.

Durch Ihr Auftreten, durch Ihre eigenen Fähigkeiten und Ihre Art der Mitarbeiterführung schaffen Sie eine ganze Unternehmenskultur, die als Basis für den langfristigen Erfolg Ihrer Gründung dienen wird. Deshalb ist das Thema Mitarbeiterführung und Führungskompetenz auch in kleinen, jungen Unternehmen von entscheidender Bedeutung.

 

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