Liquiditätsmanagement für Jungunternehmer/innen

aktualisiert am 14. Februar 2019 18 Minuten zu lesen
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Wie managt man den Cash-flow im eigenen Unternehmen? Präventives Cash- und Liquiditätsmanagement schafft Transparenz und dient der Risikovorsorge. Wie auch Sie Ihre Finanzen perfekt managen und so Liquiditätsengpässe vermeiden, erfahren Sie hier.

1. Liquidität als Basis des Wirtschaftens

In diesem Kapitel erhalten Sie die theoretischen Grundlagen zum Thema Liquidität aus der Betriebswirtschaft.

 

1.1. Begriffsdefinition

Der Begriff der Liquidität wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet. Grundsätzlich ist mit Liquidität die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens oder einer natürlichen Person gemeint, konkret gesprochen also die Fähigkeit, allen Zahlungsverpflichtungen termingerecht und vollständig nachzukommen. Neben dieser Grunddefinition wird unter Liquidität ebenso die Eignung eines Vermögensobjektes verstanden, sich ohne Wertverlust in Geld umzuwandeln zu lassen (Liquidierbarkeit). Hierbei handelt es sich um die potentielle Monetarisierung des Anlage- bzw. Umlaufvermögens, beispielsweise den Verkauf von Warenbeständen.Basierend auf diesen Überlegungen lassen sich verschiedene Liquiditätsgrade unterscheiden. Je nachdem in welchem Maße liquidierbares Vermögen einbezogen wird, spricht man von Liquidität ersten Grades (kurzfristige Zahlungsfähigkeit), zweiten Grades (mittelfristige Zahlungsfähigkeit) oder dritten Grades (langfristige Zahlungsfähigkeit) (vgl. Abbildung unten).

Allerdings gibt es keine feste Regel, nach der diese Grade berechnet werden. Dies wäre auch wenig sinnvoll, da sich Betriebe in verschiedenen Branchen hinsichtlich ihrer liquidierbaren Vermögensobjekte deutlich unterscheiden. Im Folgenden finden Sie ein Beispiel, wie man die drei Grade der Liquidität einteilen könnte.

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Mögliche Einteilung der Liquiditätsgrade

Generell gilt: Liquiditätsgrad = Liquide Mittel ./. kurzfristige Schulden

Liquidität 1. Grades Liquidität 2. Grades Liquidität 3. Grades
Zahlungsmittel ./.

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Zahlungsmittel + Forderungen ./.

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Zahlungsmittel + Forderungen + Vorräte ./.

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Die Liquidität 1. Grades umfasst: die sofort verfügbaren Kontoguthaben, den aktuellen Kassenbestand und die jederzeit verfügbaren Kreditlinien.

Die Liquidität des 2. Grades = (Zahlungsmittel + kurzfr. Forderungen) *100 / kurzfristige VerbindlichkeitenDer Richtwert der Liquidität 2. Grades sollte über 100 Prozent liegen: Liegt der Wert unter 100 Prozent ist die Zahlungsfähigkeit gefährdet. Achten Sie darauf, dass Sie nicht nur feststellen, wie viel Geld Sie in der Kasse und auf der Bank haben, sondern auch, welche Einzahlungen (Forderungen) für Lieferungen und Leistungen Sie kurzfristig erwarten.

Die Liquidität des 2. Grades ist aussagekräftiger als die Liquidität des 1. Grades, da die Forderungen in die Berechnung mit einbezogen werden. Wenn die Verbindlichkeiten nicht sofort, sondern erst mit dem Datum des Zahlungszieles fällig werden, ist ein Barbestand in voller Höhe nicht notwendig. Kurzfristige Forderungen können also berücksichtigt werden. Sie können aber nicht ganz sicher sein, ob die Forderungen auch tatsächlich zum gewünschten Termin eintreffen.

1.2. Illiquidität

Liquiditätsschwierigkeiten gehören zu den größten Problemen junger Unternehmen. Wie wird Zahlungsunfähigkeit aktuell definiert in § 17 Abs. 2 InsO? *„Der Schuldner ist zahlungsunfähig, wenn er nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen.“In der Regel ist von einer Zahlungsunfähigkeit auszugehen, wenn der Schuldner seine Zahlungen eingestellt hat. Zahlungsunfähigkeit ist im Rahmen des § 17 InsO immer Geldilliquidität. Zu den baren Zahlungsmitteln sind alle Vermögensgegenstände zu zählen, die kurzfristig liquidierbar sind.

1.3. Liquidierbarkeit von Vermögensobjekten

Je länger Kapitalbindungsdauer eines Wirtschaftsgutes, umso länger braucht die Umwandlungin freie Liquidität. Nach der Kapitalbindung ist die Aktiv-Seite der Bilanz aufgebaut.*Quelle: Insolvenzordnung

Die Handelsbilanz ist nach Fristigkeiten aufgebaut. Die Bereiche Immobilien, Maschinen und Fuhrpark gehören zum Anlagevermögen. Die Veräußerung dauert deutlich länger als beim Umlaufvermögen und gleichzeitig muss bei einer schnellen Veräußerung mit einem Abschlag (Disagio) gerechnet werden.

2. Planung

In diesem Kapitel lesen Sie, warum betriebliche Planung notwendig ist und welche Planungsmöglichkeiten Sie für die Liquiditätsrechnung haben.

Sie haben Aufträge für den nächsten Monat im Haus. Wie können Sie jetzt sagen, was am Ende des Jahres herauskommt?

Haben Sie eine Planung?

Planung ist für Existenzgründer und Jungunternehmen oft lästig. Weil die Bank eine solche haben möchte, gehört sie für mittlere Unternehmen dennoch zur Überlebensnotwendigkeit. Das hängt unter anderem auch damit zusammen, dass in einem typischen mittleren Unternehmen mehrere Personen arbeiten. Während Unternehmen bis rund 20 Personen noch „im Kopf“ zu planen und zu steuern sind, ist das bei größeren Unternehmen kaum möglich. Dies ist spätestens dann der Fall, wenn das Unternehmen gezielt ausgerichtet werden soll.

  • Was planen Sie für das laufende Jahr, was für die kommenden Jahre?
  • Haben Sie diese Planung schriftlich fixiert?
  • Können Sie diese Planungen jetzt noch nachvollziehen?
  • Wer kennt diese Planungen noch außer Ihnen?
  • Hat sich aus diesen Planungen ein zusätzlicher Finanzbedarf ergeben?
  • Haben Sie sich überlegt, was passiert, wenn diese Planungen nicht eintreffen?
  • Wie gut waren Ihre Planungen in der Vergangenheit?

 

Gehen Sie davon aus, dass jeder Plan sich ändern wird und die Ungewissheiten und Ungenauigkeiten mit längeren Laufzeiten steigen. Nur wenn Sie durch sorgfältige Planung und Vorbereitung die Situation immer wieder gründlich bis ins Detail inklusive aller denkbaren Szenarien durchdacht haben, werden Sie in der Lage sein, auf alle Unwägbarkeiten flexibel im Denken und anpassungsfähig in der Umsetzung zu reagieren.

„Planung ersetzt Zufall durch Irrtum, aber aus Irrtum kann man lernen.“

 

2.1. Berechnungsmethoden

Quelle: Schulenburg K.

2.2. Zusammenhang zwischen Gewinn und Verlustrechnung und Liquiditätsplanung

Die Liquiditätsplanung ist ein Bestandteil der gesamten betriebswirtschaftlichen Planung, die ein Unternehmen vorzunehmen hat.

Erfolgsrechnung (GuV) Liquiditätsrechnung
Umsätze Umsätze
+ Bestandsveränderungen + Bestandsveränderungen
= Gesamtleistung = Gesamtleistung
./ Wareneinsatz ./. Wareneinsatz
= Rohgewinn = Rohgewinn
./. Personalkosten ./. Personalkosten
./. Raumkosten ./. Raumkosten
./. Beiträge, Versicherungen ./. Beiträge, Versicherungen
./. Besondere Kosten ./. Besondere Kosten
./. Kfz-Kosten ./. Kfz-Kosten
./. Kosten der Warenabgabe ./. Kosten der Warenabgabe
./. Reise- und Werbekosten ./. Reise- und Werbekosten
./. Abschreibungen
./. Reparaturen, Instandhaltung ./. Reparaturen, Instandhaltung
./. Sonstige Kosten ./. Sonstige Kosten
= Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern = Betriebsergebnis vor Zi u. Tax (EBIT)
+ Zinserträge + Zinserträge
./. Zinsaufwand ./. Zinsaufwand
+ andere Neutrale Erträge + andere Neutrale Erträge
./. andere Neutrale Aufwendungen ./. andere Neutrale Aufwendungen
= Ergebnis vor Steuer (EGT) = Ergebnis vor Steuer (EGT)
./. Steuer ./. Steuer
= Gewinn / Verlust nach Steuern = Gewinn / Verlust nach Steuern
+ Abschreibungen
+ ./. Rücklagen
+ ./. Rückstellungen
= cash Flow
+ ./. Veränderungen Forderungen LuL
+ ./. Veränderungen Verbindlichkeiten L
+ ./. Veränderungen Rohwarenlager
+ ./. Veränderung F/U-Warenlager
+ ./. Veränderung sonstige Forderungen
+ ./. Veränderung Umlaufvermögen
= Working Capital
./. Investitionen (Veränderungen AV)
+ ./. Darlehen (Tilgung, Aufnahmen)
= Veränderungen Langfristbereich
+ Einlagen
./. Entnahmen
= Veränderungen Eigenkapital
Cash Flow
+ ./. working Capital
+ ./. Langfristbereich
Kontokorrent alt
+ ./. Finanzbedarf
= Kontokorrent neu

Für die meisten „Nicht-Betriebswirtschaftler“ ist die oben stehende Tabelle schwierig zu verstehen. Nutzen Sie trotzdem die Möglichkeiten der Planung und splitten Sie den Gesamtplan in kleinere Teilbereiche auf. Egal, ob Sie als Jungunternehmer die Planung auf einem Blatt Papier, in einer Excel-Tabelle oder in einem Controlling-Programm durchführen: Gewöhnen Sie sich bitte daran, regelmäßig zu planen und starten Sie nicht mit der Planung im Kopf. Alles was Sie aufschreiben, können Sie überarbeiten.

2.3. Zerlegung der Gesamtplanung in Teilpläne

 

Alle Teilpläne laufen primär wieder in der Finanzplanung zusammen.

 

  1. Alle Kosten und Erträge, die ausgabewirksam sind, werden in die Finanzplanung übertragen.
  2. Achten Sie bei der ersten Kontrolle der Planung auf eine plausible Entwicklung der Bilanzsalden (extreme Ausschläge hinterfragen).
  3. Die Ergebniszeilen der Teilpläne sollten Sie mit der Ertragsplanung und der Finanzplanung abstimmen und auf vollständige Erfassung, richtige Verknüpfungen/Formelhinterlegungen achten.

Finanzplanung = Planung der Zahlungsströme für eine längere Periode im Jahr Kurzfristige Finanzdisposition = Tages- oder Wochenvorschau

Bei mittel- und langfristiger Finanzplanung:1. Schritt:Ermittlung des nachhaltigen Finanzbedarfs2. Schritt:Entwicklung des Konzepts für die Finanzierung mit

  • Eigenkapital (Beteiligungen, Einlagen, Kürzungen, Entnahmen/Ausschüttung)
  • Fremdkapital (Lieferanten, Darlehen, Kontokorrent oder Darlehen nachrangig)

 

Erfassung aller Zahlungsströme

Zu den Einflussfaktoren der Liquiditätsplanung zählen die zufließenden und abfließenden Finanzströme.

Einzahlungen (zufließende Finanzströme)

  • neue Umsatzerlöse
  • offene Ausgangsrechnungen
  • einmalige oder wiederkehrende andere Zuflüsse
  • Einlagen durch Inhaber oder Gesellschafter
  • Fremdkapital wie Kreditaufnahmen

Auszahlungen (abfließende Finanzströme)

  • Auszahlungen für laufende Betriebskosten (Mieten, Löhne, usw.)
  • Zinsen und Tilgungen für Fremdkapital
  • Kosten für Wareneinkauf sowie Fremdleistungen
  • Abgaben für Steuern

 

2.4. Der Planvergleich

Ein Planvergleich, in der Fachsprache auch als Soll-Ist-Vergleich (SIVI) bezeichnet, stellt Plan- und Ist-Daten unterschiedlicher Art gegenüber. Er ist in vielen Betrieben ein zentrales Planungs- und Steuerungsinstrument, da er flexibel und in vielen Bereichen einsetzbar ist. Am häufigsten wird er genutzt, um Abweichungen bei Erlösen und Kosten aufzudecken. Dadurch können Sie nach den Ursachen forschen und anschließend Maßnahmen zur Behebung oder Reduzierung der Abweichungen finden und umsetzen.Der Soll-Ist-Vergleich ist im Normalfall Bestandteil des Controlling-Regelkreises. Dieser beginnt klassisch mit der Formulierung der Ziele, die ein Unternehmen im nächsten (operativ) und den danach folgenden Jahren (strategisch) erreichen will.

2.5. Beispiel einer rollierenden Planung

Frau Musterfrau hat sich im Rahmen der Unternehmensgründung die Planzahlen erarbeitet. Nach 6 Monaten füllt sie die IST-Zahlen (rechte Spalte) in die bis dahin noch freie Spalte. Sie analysiert anschließend die Erträge und Kosten zwischen Planung und erreichtem Ergebnis und leitet aus diesem Ergebnis Zukunftsmaßnahmen ab.

2.6. Wesentliche Einflussfaktoren

Oft denken Jungunternehmer ausschließlich daran, einfach nur „gut zu verkaufen“ und Umsatz an Umsatz zu reihen. Für die Liquidität des Unternehmens ist jedoch entscheidend, dass die fällig gestellten Rechnungen auch zeitgleich beglichen werden. Der getätigte Umsatz wird erst dann zum richtigen Erfolg, wenn er wie vereinbart pünktlich bezahlt wird.

Stolperfalle: Meist ist bei Existenzgründern nicht der Umsatz das Problem, sondern die späte Bezahlung der Außenstände.

 

3. Ungeplante Finanzereignisse

In diesem Kapitel erhalten Sie das Handwerkszeug um auf Planabweichungen reagieren zu können.

3.1. Unvorhersehbare Finanzereignisse

Ungeplante Finanzereignisse sind unvorhersehbare monetäre Ereignisse, die unabhängig von den verschiedenen Möglichkeiten der Finanz- und Liquiditätsplanung eintreten können, gibt es stets unvorhersehbare Ereignisse und Auslöser, die junge Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten bringen können. Auf der einen Seite sind dies externe Risiken, wie beispielsweise eine Erhöhung der Rohstoffpreise, Zahlungsverzögerungen oder Zahlungsausfälle, und interne Risiken, wie z.B. eine zu dünne Kapitaldecke oder Fehlkalkulationen.

3.2. Maßnahmen bei ungeplanten Finanzereignissen

 

3.2.1. Maßnahmen, die auf die Auszahlungen einwirken

  • Ausnutzung und Verlängerung der Zahlungsziele gegenüber Lieferanten
  • Anzahlung von Kunden verlangen
  • Kundenrabatte und Skonti aussetzen
  • Lagerhaltung auf Lieferanten verlagern
  • Aufschub von Personalzahlungen (Gehälter, Prämien)
  • Zahlungsaufschub mit dem Finanzamt vereinbaren
  • Vorratshaltung verringern
  • Investitionen verschieben

 

3.2.2. Maßnahmen, die auf die Einzahlungen einwirken

  • Rechnungsausgänge beschleunigen
  • Zahlungsziele an Kunden verringern
  • Inkasso und Mahnwesen optimieren
  • Forderungen verkaufen (Factoring)
  • Durchlaufzeiten der Aufträge verringern
  • Erhöhung der Kontokorrent-Kredite beantragen

 

3.3. Die Höhe des Kontokorrentkredits

Viele Unternehmer haben keinen angemessenen Kontokorrent-Rahmen. Dies liegt an den unterschiedlichen Interessen der Beteiligten. Die Banken möchten das Risiko klein halten und das kreditnehmende Unternehmen möchte „viel Luft“ haben – kann aber seinen Bedarf noch nicht richtig einschätzen.Darauf müssen Sie achten, wenn Sie mit der Bank einen Kontokorrent-Rahmen vereinbaren: Gehen Sie mit klaren Vorstellungen in ein Gespräch und begründen Sie den Kontokorrentkreditbedarf. Grundlage sind Ihre Plandaten und BWA-Daten mit Monatsumsatz, Warenbestand/Halbfertige- und Fertige Erzeugnisse, Forderungen an Kunden, Verbindlichkeiten an Lieferanten und der Bankkontostand zum eingeräumten KK-Kredit. Auf dieser Basis lässt sich der Kontokorrentkreditbedarf begründen und von der Bank nachvollziehen.

3.4. Bankdarlehen oder sonstige Finanzierungsformen

Finanzinstitute reagieren bei unvorhergesehenen Ereignissen äußerst zurückhaltend. Für Existenzgründer und Jungunternehmer gibt es eine Vielzahl von Finanzierungsmöglichkeiten wie Mikro-Darlehen, Bankdarlehen, Darlehen von Förderbanken bis zu Crowdfunding (Schwarmfinanzierung). Alle Geldgeber wollen den Darlehensantrag vor der Investition erhalten. Einkaufsfinanzierungen, Leasing, Factoring oder Lease- and sale back sind in der Regel erst nach Vorlage einer oder zwei Bilanzen mit geordneten wirtschaftlichen Verhältnissen möglich.

 

4. Umsetzungshilfe für die Praxis

Wie genau hilft Ihnen die Theorie? Kopieren Sie sich die Checkliste und fangen Sie an zu planen!

Vorbereitung und Kontrolle der Liquiditätsplanung

 

4.1. Checkliste

  • Übernahme der Anfangsbestände der liquiden Mittel, z.B. Banken, Kasse
  • Welche Einzahlungen und Auszahlungen fallen regelmäßig in gleicher Höhe an?
  • Welche Einzahlungen und Auszahlungen fallen regelmäßig in ungleicher Höhe an?
  • Welche Einzahlungen und Auszahlungen fallen unregelmäßig und in ungleicher Höhe an?
  • Welche Planungsintervalle sollen gewählt werden, quartalsweise, monatlich, wöchentlich?
  • Für welche Positionen kommen unter anderem abweichende Intervalle in Betracht?
  • Gibt es 1 x jährlich wiederkehrende Zahlungen? Jahresabschlusskosten, Steuern?
  • Sind Teilpläne von anderen Unternehmensbereichen für die Liquiditätsplanung notwendig?
  • Wer ist für die Erstellung, Pflege und den Umgang mit der Finanzplanung verantwortlich?
  • Gibt es saisonale oder branchenbedingte Schwankungen, die bei Ein- und Auszahlungen berücksichtigt werden sollten?
  • Sind die Kauf- und Zahlungsgewohnheiten der Kunden bekannt?
  • In welchem prozentualen Umfang wird mit Zahlungszielen gearbeitet?
  • Wie hoch ist der durchschnittliche Anteil der Kunden, die das Zahlungsziel überschreiten?
  • Wurde bei der Gründung schon an ausreichende Betriebsmittel gedacht?
  • Welche Finanzierungsquellen stehen heute und zukünftig zur Verfügung?
  • Zu welchem Zeitpunkt oder Ereignis wird die Planung überarbeitet?
  • Wann wird die rollierende Planung ergänzt?

 

4.2. Merken:

Achten Sie darauf, dass fast jede Entscheidung, die im Unternehmen getroffen wird, Einfluss auf die finanzielle Lage und die Liquidität hat. Daher ist es notwendig, dass die Finanzplanung nicht losgelöst von anderen Aktivitäten und Teilplänen betrachtet wird. Die Aufrechterhaltung der Liquidität ist eine notwendige Bedingung und kein Ziel.

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