Krisenmanagement: Wie Sie als Unternehmer Krisen meistern

aktualisiert am 20. Oktober 2023 20 Minuten zu lesen
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Unternehmensberater und Gründercoach Gerhard Gieschen berichtet, wie man als Unternehmer auch in schwierigen Zeiten überleben kann. Was ist zu tun, wenn man in eine Krise gerät? Und welche Vorkehrungen können getroffen werden? All dies efahren Sie auf firma.de.

Hart am Wind: Überleben in schwierigen Zeiten

Je früher Krebs erkannt wird, desto höher sind die Heilungschancen. Die wirksamste und dabei preiswerteste Medizin gegen diese todbringende Krankheit ist deshalb Früherkennung. Das gilt auch für Unternehmenskrisen. Denn jeder Tag länger, den eine Krise andauert, reduziert die Anzahl der Handlungsalternativen und greift die finanziellen Ressourcen an. Das Unternehmen setzt zu einer Talfahrt an und gewinnt dabei mehr und mehr an Geschwindigkeit. Bald reichen die eigenen Kräfte nicht mehr aus, um der exponentiell zunehmenden Beschleunigung gegenzusteuern, die Insolvenz ist unvermeidbar.

Dabei werfen über 90 % aller Krisen ihre Schatten weit voraus. Erst werden Monat für Monat weniger Neukunden gewonnen. Dann stagniert der Umsatz. Und spätestens jetzt ist es Zeit, zu handeln. Denken Sie an einen Zimmerbrand: Wenn eine brennende Kerze umfällt, ist es noch leicht, die Flammen zu löschen. Steht die Tischdecke in Flammen, wird es schwieriger. Und greift das Feuer erst einmal auf die Gardinen über, ist kaum noch etwas zu retten.

Der erste Grundsatz des Krisenmanagements lautet deshalb: „Je kleiner die Flamme, desto einfacher das Löschen.“ Überprüfen Sie deshalb regelmäßig Krisen-Frühindikatoren. Das hat nichts mit den Ergebnissen aus der Buchhaltung zu tun, denn diese Zahlen kommen immer zu spät. Erst müssen Sie einen Kunden gewinnen, dann den Auftrag, dann den Auftrag abarbeiten, danach die Rechnung stellen und das ist erst der Moment, wo Ihre Buchhaltung ins Spiel kommt.

Gute Frühwarn-Indikatoren für Kundeneinbrüche

 

Gute Frühindikatoren für Qualitätseinbrüche

  • Anzahl der Gutschriften
  • Durchschnittliche Zahlungsdauer Ihrer Kunden

Notieren Sie sich diese Zahlen immer am ersten Freitag eines neuen Monats in Ihrem Unternehmer-Tagebuch oder in einer Übersicht und vergleichen Sie die Zahlen mit denen des letzten Jahres und des letzten Monats.

Und dann ermitteln Sie Ihre finanzielle Überlebensfähigkeit: Die Formel dafür lautet: Flüssige Mittel : durchschnittliche monatliche Ausgaben.

Ihre flüssigen Mittel = Kassenbestand + nicht ausgeschöpfte Kontokorrent-Linie + kurzfristig verfügbare Guthaben

Falls Ihre flüssigen Mittel weniger als das 1,5-fache der monatlichen Ausgaben sind – das entspricht 45 Tagen – ist dies ein deutliches Signal für eine Unternehmensschwäche, denn jede ungeplante Ausgabe, Investition oder ein geplatzter Großauftrag können Sie in die Zahlungsunfähigkeit stürzen.

Das deutlichste Zeichen für eine Existenzkrise ist aber, wenn Sie einen neuen Kredit aufnehmen müssen, nur um den Geschäftsbetrieb aufrecht zu erhalten. In diesem Fall steht das Unternehmen kurz vor dem Finanzinfarkt.

 

Was ist zu tun, wenn Sie in eine Krise geraten?

Der erste Schritt zum Überleben ist, die Liquidität sicherzustellen. Denn Geld bedeutet Handlungsfähigkeit. Damit Sie eine Krise überleben können, benötigen Sie doppeltes Geld: Einmal um überhaupt die laufenden Kosten bezahlen zu können und dann, um etwas zu ändern. Egal, was Sie unternehmen wollen um aus der Krise herauszukommen: Alles kostet Geld.

Sie haben viele Möglichkeiten: Vertrieb stärken, mehr werben, mehr Kunden besuchen, neue Produkte forcieren, neue Angebote generieren, den Internetauftritt aktualisieren, Anzeigen schalten, Mitarbeiter entlassen, Mietverträge kündigen, Autos kündigen und, und, und – aber alles kostet Geld.

Nehmen Sie sich ein Vorbild an Dagobert Duck. Stellen Sie sich Ihr Geschäftskonto wie einen Geldspeicher vor. Oben kommt aus Wasserhähnen (Ihre Aufträge und Rechnungen) das Geld rein, aber im Boden sind dummerweise viele, viele Löcher (Ihre Kosten).

Sie haben nun die Aufgabe, möglichst viel Geld zu speichern. Das können Sie, indem Sie die Löcher stopfen oder kleiner machen. Oder indem Sie neue Kunden gewinnen, die wieder Geld in den Speicher spülen. Oder indem Sie bei den vorhandenen Kunden die Hähne möglichst weit aufdrehen. Schauen wir uns das mal in der Praxis an:

1) Stoppen Sie alle finanziellen Abflüsse

  • Stoppen Sie im Fall einer solchen Existenzkrise sofort alle finanziellen Abflüsse, indem Sie Liquidität zur Chefsache machen:
  • Weisen Sie an, dass jede Bestellung und jede Zahlung Ihre Unterschrift benötigt – und unterschreiben Sie nichts, wenn es nicht absolut notwendig ist.
  • Stornieren Sie sofort alle Verträge und Bestellungen, die nicht unbedingt zum Geschäftsbetrieb notwendig sind.
  • Wenn Sie den Vertrag nicht auflösen können, verschieben Sie Liefertermine soweit es geht und verhandeln eine lange Valuta oder wandeln die Zahlung gleich in einen Kredit-, Leasing-, Ratenzahlungs- oder Mietvertrag um.
  • Zahlen Sie so spät es geht, frühestens nach der ersten Mahnung. Bei größeren Beträgen rufen Sie den Lieferanten an und bitten um Zahlungsaufschub.
  • Denken Sie dabei daran: Liquidität ist wie Benzin in der Wüste. Wenn Sie das Benzin dem Lieferanten geben und Sie nicht mehr bis zur nächsten Tankstelle kommen, wird Ihr Lieferant nie wieder von Ihnen Aufträge bekommen – denn Sie sind pleite!
  • Verhängen Sie einen Einstellungsstopp und kündigen allen in Probezeit befindlichen Mitarbeitern. Stoppen Sie alle Gehaltsverhandlungen. Vereinbaren Sie mit Ihrem Betriebsrat, alle nicht tariflichen Lohnleistungen für zwölf Monate auszusetzen.
  • Schaffen Sie die Auszahlung von Überstunden ab, lassen Sie Überstunden abfeiern. Genehmigen Sie keine neuen Überstunden.
  • Drängen Sie auf den kurzfristigen Abbau von Urlaub. Bieten Sie zeitlich begrenzte, nicht bezahlte Sonderurlaube (Stichwort Sabbatjahr).

 

2) Steigern Sie finanzielle Zuflüsse

  • Steigern Sie sofort Ihre finanziellen Zuflüsse, schrecken Sie auch vor drastischen Maßnahmen nicht zurück:
  • Nehmen Sie Ihr Inventarverzeichnis zur Hand und verkaufen Sie alles, was nicht betriebsnotwendig ist: Immobilien, Grundstücke, Beteiligungen, Anleihen, Wertpapiere, Maschinen, Geräte, Lastkraftwagen, Autos, Schränke, Schreibtische, Computer, Peripherie
  • Dazu gehören auch immaterielle Werte, die Sie verkaufen oder vermieten können wie z.B. Kundenlisten, Markennamen, Aufträge, Produkte, Mitarbeiter, Geschäftszweige, Werke
  • Reduzieren Sie Ihre Lagerbestände durch Sonderverkäufe und stoppen Sie gleichzeitig die Produktion auf Lager.

 

3) Sorgen Sie für schnellere Geldeingänge

Beschleunigen Sie die Auftragsabwicklung soweit es geht. Mit jedem Tag, den der Auftrag früher abgearbeitet wird, kommen Sie früher an Ihr Geld.

  • Beschleunigen Sie die Leistungserbringung. Das führt nicht nur dazu, dass Sie die Rechnungen früher stellen können. In vielen Branchen und Betrieben stellt sich heraus, dass die Mitarbeiter schneller und/oder pfiffiger arbeiten, wenn mehr Aufträge eingetaktet werden als bisher.
  • Stellen Sie Ihre Rechnungen so früh wie nur irgend möglich.
  • Arbeiten Sie mit Anzahlungen und Vorauskasse. Viele Unternehmer, bei denen wir dieses Thema angesprochen haben, sagen: Das kann bei meinen Kunden nicht funktionieren. Die Wahrheit ist: Es gibt deutlich mehr Branchen und Kunden, die das akzeptieren – und wenn eine gute Begründung und ein attraktiver Zahlungsanreiz da ist, lieben es manche Kunden sogar!
  • Nehmen Sie Ihre Offene-Posten-Liste und rufen alle Kunden, die nicht binnen der vereinbarten Zahlungsfrist zahlen, persönlich an. Finden Sie heraus, weshalb es hängt. Denken Sie daran, dass auf der Gegenseite möglicherweise ein Buchhalter dafür bezahlt wird, Ihr sauer verdientes Geld noch länger festzuhalten. Lassen Sie nicht locker.

 

Kostensenkungs-Programm

Während Sie Ihren Betrieb so mit ausreichender Liquidität versorgen, beginnen Sie gleichzeitig mit einem Kostensenkungs-Programm. Lassen Sie sich dabei von den folgenden vier Regeln zum Kostenmanagement leiten:

1) Es gibt keine anonymen Kosten

Für jede Ausgabe muss schriftlich begründet werden, weshalb sie unbedingt jetzt und nicht später erfolgen muss. Lassen Sie sich das von Ihrem Mitarbeiter mit Vor- und Zunamen unterschreiben. Anders gesagt: Für jeden Euro gibt es einen Mann oder eine Frau, die dafür gerade steht, dass er wirklich existenziell notwendig ist.

2) Es gibt keine geringfügigen Kosten

Nehmen Sie jede Ausgabe ernst. Aus Rinnsalen werden erst Bäche, dann Flüsse und Ströme. Teilen Sie Ihr Jahresergebnis durch 365 und dann durch 24. Wenn Ihr Verlust 70.000 Euro beträgt, verlieren Sie jede Stunde 7,99 Euro! Setzen Sie jede Ausgabe in Bezug zu dieser Zahl – und schon wird jeder Euro wichtig.

3) Es gibt keine heiligen Kühe

Suchen Sie nach „blinden Flecken“. Nehmen Sie weder Verwandte, Freunde noch Ihr eigenes Auto aus. Überprüfen Sie jeden Vertrag und jede Ausgabe. Denn alle sitzen in einem Boot: Wenn drei sparen und der vierte nicht, verlieren die drei die Lust. Außerdem brauchen Sie jeden Cent, denn bei der Bank gilt: Sobald Sie in einem Jahr dreimal ungenehmigt Ihr Konto überziehen, ist Ihr Rating kaputt – und damit können Sie den Traum vom frischen Geld erst mal beerdigen. Denn ohne gutes Rating Geld zu bekommen, ist sehr, sehr schwer.

4) Automatisch geht gar nichts. Streichen Sie alle Budgets.

Alle Vereinbarungen. Alle Automatiken. Jeder muss jeden Euro neu begründen. Zweifeln Sie alles und jeden an. Geben Sie nicht zu früh nach, denken Sie immer daran: Sie sind in einer Krise, weil Ihre Kosten höher als Ihr Umsatz waren. Zum Abschluss noch eine Warnung: Unüberlegte Kostenkürzungen haben schon bei so mancher Existenzkrise den letzten Schub in Richtung Insolvenz gegeben. Weil nicht nur die schlechten, sondern auch die guten Kosten gestrichen wurden. Kürzen Sie deshalb nur negative Kosten.

Streichen Sie negative Kosten

Kosten sind dann negativ für Ihre Firma, wenn bei einer Senkung dieser Ausgaben der Unternehmensgewinn steigt, beispielsweise weil Sie günstiger einkaufen oder wenn Sie eine geringere Miete zahlen (ja, man kann mit dem Vermieter reden – oder gar einen Teil der Räume abmieten!).

Überprüfen Sie positive Kosten

Positiv sind Kosten immer dann, wenn durch eine Erhöhung dieser Kostenart der Unternehmensgewinn steigt. Dazu gehören der Vertrieb, die Werbung und alle Ausgaben in Richtung auf die Kundenbeziehungen. Diese Ausgaben sind wichtige Investitionen in Ihre Zukunft. Aber auch hier gilt: Schauen Sie sich an, wie effektiv Sie Ihr Geld hier ausgeben. Fragen Sie sich bei jeder Ausgabe, ob Sie damit wirklich die Grundlage für neue Umsätze legen!

Praxisteil: Wie gehen Sie konkret weiter vor?

Sobald Sie die Sofort-Maßnahmen aus dem ersten Kapitel eingeleitet haben, beginnt die wirklich harte Arbeit: Ihre betrieblichen Strukturen dauerhaft entschlacken.

Schritt 1: Ermitteln Sie die gefährlichsten Kosten

Die gefährlichsten Kosten für jedes Unternehmen sind Kosten, die Monat für Monat für Monat anfallen – egal ob man Umsatz generiert oder nicht. Diese sogenannten Fixkosten sind alle Kosten, die für einen Zeitraum von mindestens drei Monaten unabhängig von Ihrem Umsatz- oder Produktionsvolumen anfallen.

Wer in schwierigen Zeiten überleben muss, maschiert nur mit leichtem Gepäck. Ermitteln Sie deshalb Ihre Fixkosten-Struktur nach folgendem Muster:

Damit haben Sie eine klare Prioritäten-Liste: Beginnen Sie in der Zeile mit den höchsten Fixkosten und nehmen sich vor, diese um mindestens 20 % zu entschlacken.

Schritt 2: Checken Sie Ihre Produktivität

Wer seine Personalkosten nicht regelmäßig überprüft und entschlackt, sitzt auf einem Pulverfass. Denn jeden Tag, an dem Sie einen Mitarbeiter bezahlen, ohne dass er mehr für Ihr Betriebsergebnis beiträgt als er kostet, verbrennen Sie Geld. Dabei ist das eigentliche Erkennen des Kostensenkungspotenzials ganz einfach:

Erstellen Sie eine alphabetische Liste aller Mitarbeiter. Stellen Sie sich bei jedem Mitarbeiter die folgenden drei Fragen:

  • Trägt er direkt zur Wertschöpfung bei?
  • Können wir seine Leistung direkt oder indirekt an den Kunden abrechnen?
  • Würde sich sein Fehlen auf unseren Umsatz auswirken?

Wenn der Mitarbeiter drei Mal „Ja“ erhält, notieren Sie ein „P“ für produktiv. Bei drei Mal „Nein“ notieren Sie ein „UP“ für unproduktiv. Falls Ihre Antworten nicht eindeutig ausfallen, erhält er ein „?“.

Ein Beispiel

Eine Firma mit 30 Mitarbeitern braucht keine drei Geschäftsführer – wenn diese nicht auch bereit sind, direkt zum Umsatz beizutragen. Das bedeutet: Entweder jeder generiert selbst auch Umsatz oder Sie haben zwei Geschäftsführer zu viel.

Ein Vertriebsleiter, der nur drei Vertreter führt und selbst keine eigene Umsatzverantwortung hat, hält schlimmstenfalls seine drei Mitarbeiter durch übersteigerte Kontrollmechanismen von der Arbeit ab. Oder er beschäftigt sogar noch eine eigene Assistentin und eine Marketingfachkraft.

Schritt 3: Optimieren Sie Ihre Prozesse

Wenn Sie beginnen, „unproduktive“ Mitarbeiter in den „produktiven“ Bereich zu übernehmen, ist das Geschrei groß. Denn dann würde ja die bisherige Arbeit liegen bleiben. Damit dem nicht so ist, müssen Sie unproduktive Prozesse identifizieren und ausmerzen. Nachfolgend typische Signale für unproduktive Prozesse:

  • Klagen Ihre Mitarbeiter über zu viel Verwaltung?
  • Werden mehr als 30 % aller E-Mails und Rückfragen erst am Folgetag oder noch später beantwortet?
  • Werden interne Termine regelmäßig überschritten?
  • Reagiert Ihr Einkauf nur noch auf Bestellanforderungen?
  • Erhält Ihr Kunde häufig gar keine Auftragsbestätigung oder muss in mehr als 20 % der Fälle auf diese länger als 24 Stunden warten?
  • Überziehen Sie zugesagte Liefertermine?
  • Haben sich Ihre Lieferzeiten verlängert?
  • Brauchen Sie länger vom Auftragseingang bis zur Auslieferung als Ihr stärkster Wettbewerber?
  • Sind Sie nicht in der Lage, binnen 24 Stunden nach Leistungserbringung die Rechnung zu stellen?
  • Mahnen Sie unregelmäßig?
  • Steigt die Reklamationsquote an oder ist schon auf hohem Niveau?
  • Ufern Ihre Bestände aus?
  • Konnten Sie Ihre Lagerumschlagsgeschwindigkeit in den letzten drei Jahren nicht beschleunigen?
  • Konnten Sie Ihre Entwicklungszeiten in den letzten Jahren nicht verkürzen?
  • Brauchen Sie für Produktentwicklungen länger als Ihre Konkurrenz?
  • Ist das Verhältnis von produktiven zu unproduktiven Mitarbeitern in den letzten Jahren stagniert oder hat sich sogar verschlechtert?

Nehmen Sie jedes Ja als ein Signal für Verschwendung von Zeit, Geld und Ressourcen. Als ein Zeichen von zu vielen Häuptlingen, zu viel Verwaltung und zu wenig Produktivität. Hier finden Sie die wirklichen Produktivitätsreserven Ihrer Firma.

Schritt 4: Entschlacken Sie Ihre Verträge

Wer meint, durch die Prüfung von Eingangsrechnungen und Zahlungen seine Kosten unter Kontrolle zu halten, der irrt. Zu Beginn eines neuen Jahres ist das meiste Geld schon ausgegeben. Werfen Sie nur einen Blick auf die Kontoauszüge. Die Relation zwischen Überweisungen und Abbuchungen, zwischen einmaligen und laufenden Zahlungen, zeigt Ihnen deutlich, wo Sie stehen.

Die Kombination aus niedrigen Beträgen und bequemen Abbuchungsaufträgen lässt manches Kostensenkungspotenzial unter dem Wahrnehmungs-Horizont verschwinden. Rechnen Sie deshalb bei allen langfristigen Vereinbarungen die Belastung auf einen Vierjahres-Zeitraum um. Als Daumenregel gilt: Monatlicher Betrag * 50 = Einsparungspotenzial.

Aus monatlichen 25 Euro werden so schnell 1.250,– Euro. Die Kosten für eine 400-Euro-Kraft in der Verwaltung kumulieren sich inklusive der pauschalierten 25 % Abgaben in vier Jahren auf 24.000 Euro.

Erstellen Sie deshalb eine Liste aller vorhandenen Verträge. Beziehen Sie alles ein: Mieten, Leasing, Lizenz- und Nutzungsrechte, Franchising, Versicherungen, Anstellungen und Aushilfen. Checken Sie Ihre Kontoauszüge der letzten zwölf Monate und ergänzen alle wiederkehrenden Lastschriften.

Notieren Sie für jeden Vertrag Beginn, Dauer, Restlaufzeit und Kündigungstermin. Machen Sie die Beträge vergleichbar, indem Sie diese in eine monatliche Belastung sowie in ein 5-Jahres-Volumen umrechnen.

Entscheiden Sie anschließend über die betriebliche Relevanz:

A = existenziell

Diese Leistung ist für die betriebliche Leistungserstellung unabdingbar oder aber wird von Ihren Kunden als deutlicher Mehrwert honoriert.

B = sinnvoll

Die Leistung wird benötigt, um den Betrieb am Laufen zu halten, hat aber keine direkten Auswirkungen auf den Umsatz.

C = nett

Ohne diesen Vertrag wäre manches vielleicht auf Anhieb nicht so bequem, aber noch zu bewältigen.

D = überflüssig

Ein Wegfall dieser Leistung würde sich nur im höheren Betriebsergebnis auswirken.

Autor: Gerhard Gieschen

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