Inside CEO Coaching: Wie Sie klare Ziele setzen, ohne sich im Prozess zu verlieren

 

„The key to strategy is omission.“ — Peter Drucker

OKRs sind zu einer Art All-or-Nothing-Kult geworden. Die meisten Teams und ihre Führungskräfte sind verwirrt, andere behaupten, sie hätten es verstanden und predigen religiös eine bestimmte Version von OKRs, die sie in einem (lesenswert: einem!) Unternehmen gesehen haben, in dem sie früher gearbeitet haben.

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Julius Bachmann ist einer der führenden Executive Coaches für Unternehmer in Europa. Auf Basis seiner Erfahrung als Investor, CFO und Gründer arbeitete er mit bisher über 150 Klienten ganzheitlich an deren persönlichem Wachstum und geschäftlichen Herausforderungen. Sein Ziel ist es, Unternehmertum menschlicher zu gestalten. Bachmann lebt und arbeitet in Berlin.

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Zielsetzungssysteme müssen, wie jedes System, auf die Organisation zugeschnitten sein, die sie bedienen. Die Organisation sollte nicht das Werkzeug bedienen. Aus diesem Grund beziehe ich mich einfach auf „Zielsetzung” und versuche dann zu verstehen, was Unternehmen tatsächlich benötigen.

In den letzten Jahren hatte ich diesen „Wie man… OKRs” Spickzettel auf meinem Shared Drive. Jedes Mal, wenn jemand nach der Zielsetzung fragte, teilte ich meinen Spickzettel und vergaß ihn wieder. Bis mir klar wurde: Dies ist wahrscheinlich das am häufigsten angeforderte Doc in meiner gesamten Bibliothek! Es hat mich ein paar Wochen gekostet, es auf das Wesentliche zu reduzieren, hier sind meine wichtigsten Erkenntnisse.

 

Generieren Sie Ihre Ziele, indem Sie einen Driver Tree erstellen

Die Ausrichtung von Teams auf gemeinsame Ziele ist entscheidend. Anstelle der traditionell verfolgten OKRs habe ich es lustiger und effektiver gefunden, den Ansatz des „Driver Tree” zu verwenden, insbesondere bei der Durchführung von Zielsetzungssitzungen mit Führungsteams für die kommenden Quartale. Die Magie des Driver Tree liegt in dessen Eigenart, kollektive Diskussionen zu fördern und sicherzustellen, dass die Zielsetzung zu einer gemeinschaftlichen Anstrengung wird, anstatt eine isolierte Übung zu sein. Eine Echtzeitdiskussion um ein Flipchart herum schafft ein kollektives Verständnis für alle notwendigen Teile, die das Unternehmen zum Erfolg führen, und inspiriert zu unternehmerischem Denken. Letztendlich bin ich ein visueller Denker, der immer in Bewegung bleiben muss, daher macht die Übung mit dem Driver Tree einfach viel mehr Spaß für mich.

 

Schritt 1: Identifizieren Sie das Top-Ziel

Beginnen Sie damit, das langfristige Ziele zu ermitteln. Dies wird oben auf Ihrem Baumdiagramm als das übergreifende Ziel stehen, das Ihre Organisation erreichen möchte. Dies könnte ein Geschäftsziel sein, wie die Steigerung des jährlichen Umsatzes um einen bestimmten Prozentsatz oder das Erreichen eines bestimmten Marktanteils.

 

Schritt 2: Bestimmen Sie die Haupttreiber

Sobald Ihr Hauptziel festgelegt ist, identifizieren Sie die wichtigsten Treiber, die Ihre Organisation zu diesem Ziel führen werden. Diese Treiber sind die Hauptfaktoren oder Bedingungen, die für die Erreichung Ihres Top-Ziels notwendig sind. Sie bilden die ersten Äste Ihres Baums. Wenn Ihr langfristiges Ziel beispielsweise darin besteht, den jährlichen Umsatz zu steigern, könnten wichtige Treiber die Steigerung des Produktverkaufs, die Reduzierung der Betriebskosten oder die Expansion in neue Märkte sein.

Ergebnisse beziehen sich auf die konkreten Ergebnisse oder Endzustände, die Sie erreichen möchten. Denken Sie an diese als zukünftige Prognosen im Futur II (Future Perfect Tense) – wie „Ich werde in drei neue Märkte expandiert haben” oder „Wir werden die Betriebskosten um 15% reduziert haben”. Diese Ergebnisse zeigen klare, greifbare Erfolge, die Fortschritte zum Top-Ziel anzeigen.

Für alle diese Treiber notieren Sie die Ergebnisse, die Sie benötigen, um Ihr Top-Ziel zu erreichen. Wie Sie zu diesen Ergebnissen gelangen, muss in der Verantwortung des Eigentümers dieses Ziels liegen.

 

Schritt 3: Zerlegen Sie jeden Treiber in Komponenten

Zerlegen Sie als Nächstes jeden dieser Haupttreiber in seine einzelnen Komponenten. Diese bilden die unteren Äste und Blätter Ihres Baumes. Wenn Sie tiefer in diese Analyse eintauchen, werden die Komponenten spezifischer und fokussierter. Zum Beispiel könnten die Komponenten eines Treibers zur Steigerung des Produktverkaufs Marketingstrategien, die Leistung des Verkaufsteams oder Kundenzufriedenheitswerte umfassen.

Auch hier geht es nur um Ergebnisse!

 

Schritt 4: Weisen Sie Metriken und Ziele zu

Jetzt, da Sie ein detailliertes Diagramm von Zielen, Treibern und deren Komponenten haben, ist es an der Zeit, Ihren Plan zu quantifizieren. Weisen Sie jedem Treiber eine relevante, messbare Metrik zu, um Ihrem Team einen konkreten Weg zur Verfolgung des Fortschritts zu geben. Legen Sie außerdem ein bestimmtes Zielergebnis für jeden Treiber des festgelegten Zeitraums fest. Diese Ziele sollten realistisch und erreichbar sein, aber gleichzeitig ambitioniert genug, um Ihr Team zum Wachstum zu motivieren.

 

Schritt 5: Zusammenarbeit und Verfeinerung

Die Durchführung dieser Übung sollte eine kleine, engagierte Gruppe umfassen, bestehend aus Teamleadern oder Mitarbeitenden verschiedener Abteilungen. Ein kooperativer Ansatz gewährleistet vielfältige Perspektiven und eine ganzheitliche Sicht auf die Ziele der Organisation. Sobald das Baumdiagramm fertig ist, teilen Sie es mit dem größeren Team, sammeln Sie Feedback und nehmen Sie alle erforderlichen Verbesserungen vor. Es ist wichtig, das Gespräch zu eröffnen und alle Teammitglieder einzubeziehen. Wenn Ihre Kollegen die Möglichkeit haben etwas beizutragen, wird dies:

(1) die Ziele widerstandsfähiger machen, indem viele weitere Perspektiven hinzugefügt werden

(2) das Gefühl der Handlungsfähigkeit in Ihrem Team erhöhen, weil sie wissen, dass ihr Beitrag geschätzt wird.

Wie können Sie das erreichen? Der Prozess, den ich verwende, hat drei Phasen:

Phase 1: Die Geschäftsleitung denkt langfristig (sieben Jahre, 12-14 Monate), leitet dann den ersten Satz von den Zielen für das Quartal ab und kommuniziert ihn an die Teamleader oder die gesamte Firma.

Phase 2: Die Teams kommen dann mit Vorschlägen, wie sie glauben, dass die Ziele formuliert und gemessen werden sollten. Sie bringen auch Ergebnisse ein, die zum Erreichen des Zieles beitragen können.

Phase 3: Die Geschäftsleitung sammelt alle Inputs und erstellt eine endgültige Auflistung der Ziele. Jedes Ziel hat einen Eigentümer und ein Projektteam, das aus verschiedenen Abteilungen zusammengestellt wird. Die Teamgröße beträgt 4-5 Personen.

Denken Sie daran, dass das Baumdiagramm nicht in Stein gemeißelt ist; es handelt sich um ein lebendiges Dokument. Überprüfen und justieren Sie es regelmäßig, um sicherzustellen, dass es sich mit den sich entwickelnden Geschäftsrealitäten in Einklang befindet und Ihr Team weiterhin effektiv zu Ihrem langfristigen Ziel führt.

 

Prinzipien für die Zielsetzung

OKRs sind großartig für Berater. Sie versprechen Klarheit und Fokus für die Organisation, was CEOs lieben. Und sie sind gerade kompliziert und verwirrend genug, um Organisationen dazu zu zwingen, externe Hilfe zu suchen.

Der Driver Tree funktioniert, weil er einfach langfristig orientiert ist und das gesamte Team klar und verständlich anspricht. Wenn Sie einige Grundsätze befolgen, um den Prozess der Zielsetzung einfach zu halten, werden Sie keinen Berater mehr benötigen. Hier sind also meine Prinzipien, die sich in den letzten zehn Jahren meiner Investitions-, Beratungs- und Coachingarbeit bewährt haben.

 

Praktizieren Sie Backcasting: Planen Sie zuerst langfristig

Stellen Sie sich vor, wo Sie Ihr Unternehmen in sieben Jahren sehen möchten. Warum sieben Jahre, fragen Sie? Es ist ein goldener Mittelweg zwischen zu kurz, um echte Transformation hervorzurufen, und zu lange, um wie reines Wunschdenken zu wirken. Visualisieren Sie nun dieses große Bild: Handelt es sich um globale Expansion? Geht es darum, eine völlig neue Produktlinie zu entwickeln? Oder geht es darum, Branchenführer im Punkt Nachhaltigkeit zu werden?

Sobald dieses Bild gezeichnet ist, arbeiten Sie von dort rückwärts. Fragen Sie sich: Wo sollten wir in den nächsten 12-18 Monaten stehen, um dieses siebenjährige Ziel zu erreichen? Diese Methode, liebevoll als „Backcasting” bekannt, stellt sicher, dass Sie sich auf entscheidende, kulturprägende Schritte konzentrieren, anstatt nur das zu bewältigen, was heute dringend an Ihre Tür klopft. Das Risiko ohne diesen Ansatz? Sie könnten flüchtigen Gelegenheiten nachjagen und die grundlegenden und strategischen Veränderungen vernachlässigen, die für langfristigen Erfolg entscheidend sind.

Der Ansatz des Driver Tree beginnt mit dieser langfristigen Vision und ermöglicht es Ihnen, diese übergreifenden Ziele in handhabbare, umsetzbare Treiber aufzuteilen.

 

Der Zielsetzungsprozess erfordert einen einzigen Verantwortlichen

Der Zielsetzungsprozess erfordert eine verantwortliche Person. Diese Person muss ein Full-time-Mitarbeitender Ihres Teams mit einer verfügbaren Bandbreite von 20-30 % sein. Oft fällt diese Verantwortung auf den Chief of Staff, den Chief Operating Officer oder den Chief Technology Officer (in technologieorientierten Unternehmen). Sie können die Verantwortung nicht auslagern, selbst wenn Sie einen Coach oder Berater einstellen.

Die Verantwortung des „Besitzens” bedeutet nicht nur, die Zielsetzung in der gesamten Organisation zu leiten, sondern auch die Verfolgung der Ziele und die Hilfe bei der Lösung von Ressourcenkonflikten, wenn sie auftreten.

 

Halten Sie die Dinge einfach

Die Zielsetzung geht darum, die Aufmerksamkeit und Energie des gesamten Teams zu lenken. Sie hilft jedem einzelnen Teammitglied, zu fragen: „Was ist die beste Verwendung meiner Aufmerksamkeit und Energie im Moment?” Die Kommunikation eines komplizierten Netzes von miteinander verbundenen Prioritäten mit unterschiedlichen Zeitplänen wird Ihr Team verwirren. Die Antwort auf diese Frage muss kristallklar und prägnant sein – für jedes einzelne Mitglied in Ihrem Team.

Start-up-Enthusiasten ringen oft damit, Ziele, Schlüsselergebnisse und Initiativen voneinander zu unterscheiden. Genauso wie der Driver Tree für eine schlankere Struktur plädiert, beginnend mit dem Hauptziel und sich zu den Haupttreibern hinabarbeitend, sollte Ihr gesamter Ansatz die Zielsetzung diese Einfachheit widerspiegeln.

Hier ist ein einfaches Mantra: Wenn es nicht hoch genug rangiert, um ein Ziel zu sein, verwerfen Sie es. Eine langfristige Perspektive sorgt für diese Klarheit. Denken Sie an Ihre Ziele als eine gerade Linie, nicht als ein Netz. Sie sollten klar und unabhängig stehen, ohne verwickelt oder voneinander abhängig zu sein.

Um die Einfachheit des „einlagigen” Ansatzes aufrechtzuerhalten, stellen Sie sicher, dass alle Ziele die gleiche Ziellinie teilen. Wenn Sie sich auf einen Zeitraum von drei Monaten für Ihre Ziele festlegen, bleiben Sie dabei. Dies eliminiert unnötige Komplikationen. Wenn Ziele unterschiedliche Zeitpläne haben, werden Sie sich ständig anpassen und neu planen müssen. Das Ziel ist, dass die Zielsetzung für Sie arbeitet, nicht umgekehrt.

Denken Sie an das Minimal Viable Product: Das einfachste Zielsetzungssystem – eines, das gerade noch die Aufgabe erfüllt – ist das richtige.

 

Kommunikation: Einfache Nachrichten, oft wiederholt

Auch wenn Sie ein großartiger Kommunikator sind und Ihre Manager der zweiten Ebene sehr fähig darin sind, die Unternehmensprioritäten an ihre Teams weiterzugeben, gehen Sie davon aus, dass nur ein Bruchteil Ihrer beabsichtigten Botschaft von der gesamten Firma wahrgenommen wird.

Ziele müssen ein zentraler Bestandteil Ihrer Kommunikation als Führungskraft sein. Genau wie der Driver Tree die Hierarchie und die Zusammenhänge von Zielen visuell vermittelt, sollte Ihre verbale oder schriftliche Kommunikation klar und unkompliziert sein. Die erneute Überprüfung und Diskussion des Driver Tree mit Ihrem Team kann als konsistenter und verständlicher Bezugspunkt dienen.

Ich habe bereits erwähnt, dass Sie Ihre Ziele so einfach wie möglich halten müssen, damit sie von jedem verstanden werden. Sie müssen sich immer wieder wiederholen, und zwar auf verschiedenen Kanälen, um sicherzustellen, dass Sie alle in Ihrer Organisation erreichen.

Erfolgreiche Kommunikation basiert auf einfachen Botschaften, die oft wiederholt werden, unabhängig vom Medium. Daher müssen Ihre Ziele nicht nur einfach sein, sondern Sie müssen sie auch wiederholen.

 

Balancieren Sie sorgsam zwischen Alltag und Projektrollen

Wenn Unternehmen wachsen, teilen sich die Rollen oft in zwei verschiedene Kategorien auf: Day-to-day und Projekt-Arbeit.

Die Day-to-day-Rollen wie Buchhaltung und Personalwesen sind das Rückgrat einer Organisation. Sie gewährleisten einen reibungslosen täglichen Ablauf durch kontinuierliche, sich wiederholende Aufgaben, die selten einen abschließenden Punkt haben. Denken Sie an diese Rollen als die Herzschläge Ihres Unternehmens, die die regelmäßigen Rhythmen aufrechterhalten.

Andererseits konzentrieren sich Projekt-Rollen auf spezifische Aufgaben mit klaren Endpunkten, wie die Einführung eines neuen Produkts oder die Implementierung eines neuen Softwaresystems. Diese Rollen treiben Veränderungen voran und fördern die Mission des Unternehmens.

Hier liegt eben der Haken: Während Ziele für projektbasierte Teams nützlich sind und sie zur Innovation und Fertigstellung anspornen, können sie die Struktur und Routine für Alltags-Teams schwächen. So könnte ständige Innovation durch immer neue Projekte in einem Buchhaltungsteam dazu führen, dass die Mitarbeiter ihrer Verantwortung für den reibungslosen Ablauf der Buchhaltung nicht gerecht werden. Das freut am Ende weder das Finanzamt noch Sie als Geschäftsführerin.

Gründer fragen sich oft: Können meine Day-to-day Teams auch Ziele haben? Absolut, aber mit einem Vorbehalt. Als Leiter von Finanz- und Verwaltungsteams in Start-ups kann ich die Bedeutung der Ausrichtung ihrer Ziele auf realistische Projektaufgaben, die sie übernehmen können, ohne ihre Routineverantwortlichkeiten zu gefährden, bestätigen.

Im Wesentlichen sollten Sie bei der Festlegung von Zielen die unterschiedliche Natur dieser Rollen erkennen. Die Schönheit des Driver Tree liegt in seiner Anpassungsfähigkeit. Er kann sowohl die täglichen Abläufe als auch die projektbezogenen Ziele erfassen und Führungskräften helfen, zu visualisieren, wo jedes Team in die breitere Mission passt.

Die Day-to-day Verantwortlichkeiten sollten durch klare Rollenbeschreibungen und Metriken geleitet werden. Als Führungskraft ist es wichtig, zu beurteilen, wie viel Zeit jedes Team für Routineaufgaben aufwendet, und darauf, seine Projektziele entsprechend anzupassen. Dies gewährleistet Klarheit, verhindert Überlastung und bereitet jedes Team auf Erfolg vor.

 

Warum ich aufgehört habe, den Begriff OKRs zu verwenden

Es ist leicht, sich in den Feinheiten verschiedener Methoden, Akronymen und Werkzeugen zu verstricken. Am Ende bleibt unser ultimatives Ziel unverändert: Lassen Sie uns auf Klarheit, Einfachheit und echten Fortschritt setzen. Denn klare Ziele, nicht verwirrende Fachbegriffe, führen zum Erfolg.

Das Aufgeben von OKRs zugunsten von Zielen durchbricht den Lärm. Es geht nicht um Schlagworte, sondern um eine klare Richtung, hinter der sich alle versammeln können.

Der Driver Tree, mit seinen Wurzeln fest in der Zusammenarbeit und Klarheit verankert, bietet eine erfrischende Perspektive in diesem Bereich. Er beseitigt den Lärm, die Unordnung und die unnötigen Komplikationen und ebnet einen geradlinigen Weg von einem Traum zur Verwirklichung.

Probieren Sie es aus und beobachten Sie, wie Ihr Team zum Leben erwacht und vor Begeisterung und Leidenschaft sprüht. Schließlich ist das doch die Essenz des Unternehmertums.

Quellen

• Über Backcasting: Maples, M., Jr. (2023). How to build a breakthrough. medium.com.
  https://medium.com/@m2jr/how-to-build-a-breakthrough-3071b6415b06 (Stand: 26.09.2023)
• Eine Parabel über Zielsetzung: Wodtke, C. (2021). Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results. Cucina Media LLC.
• Wenn Sie John Doerrs Buch erwartet haben, würde ich es verwirrend finden: Doerr, J. (2023). Homepage. whatmatters.com. https://www.whatmatters.com/ (Stand: 26.09.2023)