Der Weg zum tragfähigen Geschäftsmodell

aktualisiert am 14. Februar 2019 23 Minuten zu lesen
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Warum erfolgreiche Produkte in der Regel auf einem kreativen Design-Prozess basieren.

 

Das Vorhandensein eines funktionierenden und tragfähigen Geschäftsmodells ist die Basis für den Erfolg eines jeden Unternehmens. Dabei ist es völlig egal, ob man mit einem neuen Produkt an den Markt möchte oder dort bereits etabliert ist. Wie man ein solches Geschäftsmodell entwickelt, soll Gegenstand dieses Kapitels sein und als solches im Folgenden vorgestellt werden.

Den Design-Prozess habe ich in sechs Schritte aufgeteilt. Die folgende Grafik zeigt den Prozess im Überblick:

Die theoretischen Grundlagen hierzu sind in den Veröffentlichungen von Prof. Dr. Günter Faltin („Kopf schlägt Kapital“) und Alexander Osterwalder und Yves Pigneur („Business Model Generation“) beschrieben.

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Erster Schritt: „Neu-Denken der Produkt-Idee“

Oft hört man die Aussage, dass der Markt eigentlich schon alle Produkte kennt und es sehr schwer fällt, etwas komplett Neues zu entwickeln. Das mag prinzipiell stimmen. Aber geht es wirklich darum, immer mit Neuheiten aufzuwarten? Wenn man sich die erfolgreichen Startups der letzten Jahre anschaut, erkennt man bei vielen eine Gemeinsamkeit: Es wurde nichts Neues erfunden, sondern Bestehendes neu kombiniert.

Professor Faltin (hier im Talk mit firma.de-Vorstand Michael Silberberger) beschreibt dazu verschiedene Techniken, wie man diesen Weg beschreiten kann. Ich möchte anhand eines Beispiels zeigen, wie eine dieser Techniken funktioniert: Funktion statt Konvention.
Man nimmt ein bestehendes Produkt oder eine Dienstleistung und arbeitet heraus, was genau die Funktion ist. Man befreit das zu entwickelnde Produkt von allen bekannten Konventionen und legt dabei neue Sichtachsen an. So kommt man dem zu entwickelnden Geschäftsmodell Schritt für Schritt näher.

BEISPIEL:

Ein bislang angestellter Koch möchte sich mit einem eigenen Restaurant selbständig machen. Wenn man diese Gründungsidee „neu denken“ möchte, befreit man diese von allen Konventionen und betrachtet die eigentliche Funktion hinter der Idee.

Was sind die Funktionen, die der Gründer für sich herausgearbeitet hat?

Er möchte kochen.
Welche Konventionen fallen einem ein und sollte man ausklammern:

  • Ein Restaurant benötigt eine ausreichend große Fläche.
  • Es benötigt eine gute Lage, was sich negativ auf die zu zahlenden Mieten niederschlägt.
  • Konzeptionell muss sich die Küche fest ausrichten.
  • Die Anzahl der notwendigen Angestellten ist relativ hoch und treibt die fixen Kosten deutlich nach oben.

Also stellt der Koch aus dem Beispiel für sich fest, dass er zwar gerne für seine Gäste kochen möchte, aber auf Grund der vielen Konventionen ein sehr hohes wirtschaftliches Risiko eingehen würde.

Wenn man in der Folge an das Thema Kochen verschiedene Sichtachsen anlegt, kommt man auf ein ganz anderes Businessmodell.

Sichtachsen können z.B. sein:

  • Kochen on demand
  • Kochschule verbunden mit einem Restaurant
  • Gäste kochen selbst

Diese neuen Sichtachsen haben den Koch aus dem Beispiel zu einem neuen Geschäftsmodell inspiriert.
Er konzipiert einen Veranstaltungsdienst für Gruppen (Firmen, private Gruppen, etc.), die in seinen Räumen unter seiner Anleitung gemeinsam kochen.

 

Zweiter Schritt: „Wert generieren“

Nachdem man das neue Produkt im Groben definiert hat, geht es im zweiten Schritt darum, den Kunden einen konkreten Wert zu bieten. Dabei stellt sich die Frage, welcher „Leidensdruck“ durch das neue Produkt vom Kunden genommen wird und welche üblicherweise bestehenden Erwartungen übererfüllt werden sollen.Wie ist das zu schaffen?

In meinen Beratungen und Coachings treffe ich oft auf Fachleute zu den unterschiedlichsten Themengebieten. Diese präsentieren Produkte oder Dienstleistungen, von denen sie selbst sehr überzeugt sind. Soweit so gut. Sie haben jedoch eine sehr subjektive Sicht auf den Markt und glauben zu wissen, dass die Kunden mit den offerierten Produkten effektiv sein werden. Es herrscht nicht selten der Glaube, dass sich die Angebote „wie von selbst“ verkaufen müssten. Ich bestreite nicht, dass es sich dabei oft um ausgefeilte Produkte handelt, die technisch perfekt ihren Zweck erfüllen. Es stellt sich jedoch die Frage, wie viele der potenziellen Kunden das genau so sehen.

An welcher Stelle bringt das Unternehmen mit seinem Portfolio dem Kunden einen echten Wert? Vielfach sind Gründer sehr selbstverliebt in die eigenen Produkte.
Befragt man im Gegenzug erfolgreiche Seriengründer, dann sieht man bei ihnen eine völlig andere Herangehensweise. Diese Gründer orientieren sich ausschließlich an dem, was am Markt benötigt wird, was genügend Kunden und Absatz findet.

Wie kommt man aber zu dieser Marktobjektivität?

Ein Gründer hat also die Gründungsidee für ein eigenes Produkt entsprechend des vorigen Abschnittes skizziert.
Es folgen zwei To-dos: Zuerst identifiziert man den eigenen Kundenkreis. An wen sollen die Produkte vertrieben werden? Sind es zum Beispiel private Personen, Unternehmenskunden aus einer bestimmten Branche, nur regional zu bedienende Kunden oder der Großhandel?

Wenn dann bewusst geworden ist, an welchen Adressaten sich die Produkte richten, geht es an den zweiten Schritt:
Man tritt in Kontakt mit diesem Kundenkreis. Was erwarten die Kunden von einem solchen Produkt? Welche Probleme gibt es üblicherweise in diesem Segment aus Sicht der Kunden? Wie wird der vorgestellte Lösungsansatz (grob) bewertet?

Oft kommt in dem Zusammenhang die Frage, wie man diesem Personenkreis (Kunden) näher kommt, damit die genannten wichtigen Fragen beantwortet werden können. Wer sich in einer bestimmten Branche bewegt und dort auch ein Unternehmen begründen möchte, wird von Anfang an ein aktives Netzwerk aufbauen. Es gibt viele Veranstaltungen, Events und Communitys, wo man genau diese Kontakte knüpfen kann. Diese sollten von Anfang an aktiv genutzt werden.

Welches Feedback bekommt man und wie nutzt man es für das Design des eigenen Geschäftsmodells?

Wieder zu unserem Beispiel:

Was sind Formen von „Leidensdruck“, die behoben werden können?

  • Gemeinsames Kochen steht hoch im Kurs, aber es fehlt oft an den geeigneten Räumlichkeiten.
  • Nicht immer ist einer der Teilnehmer so versiert, dass man am Ende ein tolles Menü gekocht hat.
  • Ohne fachkundige Anleitung lernt man nur wenig über die Lebensmittel und deren Verwendung.
  • Welche Erwartungen potentieller Gäste sollen (über-)erfüllt werden?
  • Es werden preiswerte Firmenevents gewünscht, die z.B. Teambildungs-Charakter haben.
  • Kulinarische Abende im Familien- oder Freundeskreis sollen individuell gestaltbar sein.
  • In Restaurants ist man meist öffentlich unterwegs. Wer mit seiner Gruppe einen individuellen Abend verbringen möchte, wird das nur selten gewährleistet bekommen.

Aus diesen Punkten wird eine Dienstleistung, ein Geschäftsmodell erstellt, welches für die potenziellen Kunden einen Mehrwert im Vergleich zu einem üblichen Restaurant darstellt.

 

Dritter Schritt: „Produkt entwickeln“

Weiß man also, welches Produkt oder welche Dienstleistung im Rahmen eines neuen Geschäftsmodells entwickelt wird und kennt man die Funktionen, die dieses zu erfüllen hat, geht es an die eigentliche Entwicklung. Im Sinne der konzipierten Vorgaben wird das Produkt designt bzw. konstruiert.

Der Fokus ist nicht so sehr auf ein möglichst perfektes Produkt zu legen. Der erste Test sollte bereits dann beginnen, wenn ausschließlich die Kernfunktionalität umgesetzt ist. Der Fachbegriff hierfür ist MVP (Minimally Viable Product). Das Produkt hat also noch Prototyp-Charakter. Oft kommt der Einwand, dass man doch möglichst perfekte Produkte in Funktion und Design von Anfang an auf den Markt bringen möchte. Das ist prinzipiell richtig. Ich gebe jedoch zu bedenken, dass der Entwicklungsprozess an dieser Stelle noch nicht abgeschlossen ist. Nach der Testphase folgt ja noch der, sehr wichtige, Anpassungsprozess. Das Produkt sollte aber nur in dem Maße entwickelt sein, damit ausreichend Kunden angelockt werden. Diese geben dann ein wichtiges Feedback, was noch zu verändern ist und was verbessert werden kann.

Es nutzt wenig, wenn für die Optimierungsphase nur noch geringe bzw. keine Entwicklungs-Ressourcen zur Verfügung stehen.

Im Beispiel beschließt der Koch den Veranstaltungsdienst in einem angemieteten, für Gastronomie geeigneten Raum aufzubauen. Dort möchte er für einen begrenzten Zeitraum seine Idee testen, um zu sehen, ob er genügend Interessenten für seine Idee begeistern kann. Dabei möchte er nur wenige Ressourcen aufwenden. Das anzumietende Objekt soll über eine offene Küche verfügen und die Räumlichkeit soll mit wenig Renovierungsaufwand nutzbar gemacht werden können. Ein weiterer Mitarbeiter soll den Jungunternehmer bei seinen Events unterstützen.

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Vierter Schritt: Testen mit der anvisierten Kundengruppe

Liegt nun das Produkt entsprechend der Maßgabe aus dem dritten Schritt auf dem Tisch, beginnt die Testphase. Das Ziel ist es hierbei, vorhandene Interessenten auch als Kunden zu gewinnen. Was vielleicht noch wichtiger ist: Man holt sich ein qualifiziertes Feedback zum Produkt. Hier ist der Unternehmer selbst in der Pflicht. Wenn das Produkt im direkten Vertrieb zu den Kunden gekommen ist, sollte man nach einer angemessenen Zeit bei den Kunden anfragen, ob die beworbenen Funktionen und die Erwartungen an das Produkt mindestens erfüllt worden sind und was sich der Kunde eventuell anders vorstellt. Das funktioniert mit Dienstleistungsangeboten auf ähnliche Art.

Auch wenn man den Vertrieb hauptsächlich über Online-Medien organisiert, ist die Kundenansprache so zu gestalten, dass man das Feedback wie gewünscht bekommt.

Jede Lieferung ist mit geeigneten Instrumenten zur Einholung der gewünschten Informationen zu versehen. Das können z.B. Online-Befragungen sein, bei denen die Kunden je nach Produktnutzung ihren Input geben. Bei Dienstleistungen könnte z.B. ein persönliches Gespräch von größerem Nutzen sein.

Prognose Marktforschung 2020

Quelle: marktforschung.de

Im Beispiel:

Der Koch mietete für einen begrenzten Zeitraum von sechs Monaten ein freistehendes Bistro, das über eine halboffene Küche verfügt. Mit begrenztem Kapitaleinsatz wurde der Raum renoviert und die Inneneinrichtung für den geplanten Testzeitraum gemietet.
Der andere Teil der geplanten Ressourcen wurde darauf verwendet, aus der Anforderungsliste einige Angebotspakete zu erstellen, die in dem begrenzten Testzeitraum möglichst erfolgversprechend zu etablieren sind und ein Maximum an hilfreichem Feedback bringen.
So ging sein kleines Gründerteam in umliegende Unternehmen, auf Netzwerktreffen und nutzte online diverse regionale Gruppen. Dabei wurden die geplanten Events vorgestellt, um im Gegenzug die konkreten Wünsche für solche Veranstaltungen abzufragen.
In kurzer Zeit entstanden zwei Serien von Events, eine für private Gruppen und eine für Teams aus Unternehmen. Der Zeitraum der Testphase war mit Oktober bis März gut gewählt, so dass diverse Feiertage (Weihnachten, Ostern) als thematische Aufhänger gute Umsatzbringer sein konnten.

 

Fünfter Schritt: „iterativer Anpassungsprozess“

Ein notwendiger Anpassungsbedarf fließt iterativ (schrittweise verbessernd) in die Produktentwicklung ein. Nachdem das Feedback seitens der Kunden aufgenommen wurde, wird es entsprechend ausgewertet. Was sind die Fragen, die in diesem Prozessschritt zu stellen sind?
Welche Produktkomponenten, Features oder Dienstleistungsbestandteile werden positiv angenommen und bei welchen gibt es ein eher verhaltenes Feedback?

  • Welche Anpassungswünsche wurden vorgetragen?
  • Was davon ist umsetzbar und was kann kein Produkt-Feature werden?
  • Passen die Prozesse in der Produkterstellung so, wie sie aktuell konzipiert sind?
  • Sind die Distributionskanäle, so wie sie momentan angedacht sind, effektiv?
  • Kann der Wert des Produktes für die Kunden durch die Anpassungen objektiv gesteigert werden?

Man erkennt, dass in diesem Abschnitt des Designprozesses wichtige Entscheidungen fallen, welche das neue Geschäftsmodell essentiell betreffen.

An dieser Stelle ist Erfahrung und Augenmaß des Unternehmers gefragt. In meinen Workshops und bei der Begleitung von Startups erlebe ich es oft, dass dabei die Gefahr besteht, dass sich der Unternehmer verzettelt. Es gilt, das Kundenfeedback so in die Produktentwicklung einfließen zu lassen, dass man sich im Dreieck aus Kundennutzen (Wert), Skalierfähigkeit des Geschäftsmodells und Ertragsmechanik gut bewegt.

Ein Ausreißer an nur einer der Ecken kann dafür sorgen, dass das gesamte Vorhaben scheitert.

Ein paar Worte zur Ertragsmechanik:

Diese beschreibt, auf welche Art Umsatz und Gewinn generiert werden und wie hoch diese ausfallen. Bei der Betrachtung zur Ertragsmechanik geht es auch darum, dass man erkennt, welches die erfolgsbasierten Säulen des Geschäftsmodells sind.

  • Was passiert, wenn eine dieser Säulen wegbricht?
  • Ist das Geschäftsmodell in den anderen Bereichen so stabil, dass es weiterhin trägt?
  • Gibt es Alternativpläne?

Es ist wichtig, nicht nur die anfangs gut funktionierenden Varianten zu betrachten. Auch die Worst Case-Strategien erfordern ausreichend Überlegungen, damit das Produkt oder die Dienstleistung eine Chance hat, sich nachhaltig am Markt zu etablieren.

Zurück zum Designprozess:

Wie oft dieser iterative Prozessschritt mit Entwicklung, Testphase und Integration des Feedbacks durchzuführen ist, hängt sehr vom Produkt selbst ab. Wenn z. B. die gegenseitigen Vorstellungen zur fachlichen Ausprägung oder dem Design relativ weit auseinanderliegen, kann es notwendig sein, mit dem eingeschränkten Tester-Kreis mehrere Anpassungsrunden durchzuführen.

Auch an dieser Stelle möchte ich meinen Einwand nochmals vorbringen:

Es ist auch nach dem iterativen Anpassungsprozess noch nicht notwendig, dass das Produkt einen voll ausgeprägten Reifegrad besitzt.

Zeit ist hier Geld. Eine schnelle Markteinführung mit dem damit verbundenen kurzen Zeitraum bis zur Generierung von Umsatz schont zum einen die geplanten finanziellen Ressourcen und gibt zum anderen dem Unternehmer die Möglichkeit, sehr flexibel auf ungeplante Ereignisse zu reagieren.

Ein Beispiel:

Die Erkenntnisse aus der Testphase waren vielfältig.

  • Die Firmenevents zeigten starke saisonale Schwankungen. Während im November und Dezember fast jeder mögliche Termin ausgebucht war, gab es in Richtung Frühjahr nur sehr wenig Nachfrage.
  • Im März wurde verstärkt angefragt, ob das auch als Grill-Event machbar ist.
  • Sehr gutes Feedback brachten die vorweihnachtlichen Back-Events mit Kindern und Eltern, aus denen auch neue Ideen für weitere, ähnliche Veranstaltungen seitens der Eltern entwickelt und vorgeschlagen wurden.
  • Ein Kochclub wollte sich in den Räumlichkeiten für regelmäßige Treffen längerfristig einmieten.
  • Die VHS fragte an, eine Veranstaltungsreihe zum Thema „Backen“ durchzuführen.
  • Die Räume wurden in der Ausstattung nur durchschnittlich bewertet (konnte durch die Testphase mit begrenztem aufgebrachtem Aufwand begründet werden).
  • Die Lage wurde aber trotz der städtischen Randlage als attraktiv gesehen, da ausreichend Parkplätze vorhanden sind und der öffentliche Nahverkehr in 5 min erreichbar ist.
  • Kosten waren weder negativ noch positiv bewertet worden.

Mit diesem Feedback ist der Koch und Gründer mit seinem kleinen Team (in Summe drei Personen) in den Umsetzungsprozess gegangen und hat das endgültige Angebot geplant, mit dem er auf den Markt geht.

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Sechster Schritt: Produkt einführen und etablieren

Wenn die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Produkteinführung gegeben sind, geht es an die Etablierung des neuen Geschäftsmodells und damit an den Launch des Produktes oder der Dienstleistung. Man kann anhand des Erfolges der Testphase und der eingebrachten Modifikationen im Geschäftsmodell einen möglichen Erfolg prognostizieren. Zumindest hat man ein gewisses Maß an Informationen über die Potenziale des Vorhabens.

Was hat man bei der hier beschriebenen Vorgehensweise schon erreicht:

  • In Teilen des anvisierten Kundenkreises ist das Produkt oder die Dienstleistung bereits bekannt gemacht worden.
  • Durch die dabei gemachten Erfahrungen kann ein wirtschaftlicher Erfolg leichter prognostiziert werden, als bei klassischer Produktentwicklung.
  • Es wurden durch die Konzentration auf die Kernfunktionalität nicht unerhebliche Ressourcen gespart.
  • Durch die frühzeitige Testphase ist man schnell am Markt aktiv.
  • Die Distributionskanäle sind sensibilisiert, das Marketing fängt nicht bei „Null“ an.

Der entscheidende Vorteil bei dieser Methode der Geschäftsmodellierung und des Produktdesigns liegt aus meiner Sicht in der besseren Wertschaffung für die Kunden, aufgrund deren Einbindung in den Produktentstehungsprozess. Des Weiteren ist die ressourcenschonende und schnelle Präsenz am Markt nicht zu unterschätzen.

Noch einmal ein Blick auf das Beispiel:

Es hat sich gezeigt, dass das ursprünglich gewählte Objekt von den Kunden angenommen wurde. Das lag auch mit daran, dass eigentlich keine Laufkundschaft notwendig war. Die relativ günstigen finanziellen Konditionen wurden in einen längerfristigen Vertrag gewandelt. Die gemachten Anmerkungen zur noch ausbaufähigen Inneneinrichtung wurden aufgenommen und führten zu einer modernen, geschmackvollen, aber auch funktionalen Ausgestaltung der Räumlichkeiten.

Mehrere Abteilungen aus ortsansässigen Unternehmen kommen zu regelmäßigen Events und kochen dort gemeinsam – jedes Mal unter einem anderen Motto. Zwei Schulen aus der näheren Umgebung nutzen das Objekt für verschiedene Formate sowohl um Schülern das Kochen und Backen näher zu bringen, als auch für außerschulische Treffen unter den Lehrern. Auch die örtliche VHS hält eine Ausbildungsserie dort ab.

Die kalkulatorisch notwendige Auslastung von 65% der anvisierten 6 Tage pro Woche, die das Haus geöffnet hat, wurde nach ca. 5 Monaten erreicht und ab da im Jahresschnitt gehalten. Der Start für das Unternehmen ist geglückt. Der Koch, der ursprünglich ein Restaurant eröffnen wollte, ist jetzt eher Unternehmer als Koch und plant bereits eine Erweiterung in einem anderen Stadtteil.

Diese (fast) fiktive Geschichte soll die theoretischen Grundlagen des vorgestellten Geschäftsmodellierungsprozesses bildhaft untermalen. Natürlich gibt es bei dieser Herangehensweise auch diverse Möglichkeiten, wo ein solches Vorhaben scheitern kann. Aber auch in diesem Fall hat man etwas gewonnen: Durch den vorsichtigen Umgang mit den eigenen Ressourcen ist das Verlustrisiko um einiges geringer als bei anderen Methoden der Entwicklung von Geschäftsmodellen. Mit den auf firma.de bereitgestellten Checklisten können Sie das Praxiswissen aus diesem Artikel sofort umsetzen.

 

 

Autor: Roland Lehnert

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