Strategien für Dienstleister: Wie Sie Konkurrenzdenken überwinden

aktualisiert am 20. Januar 2021 23 Minuten zu lesen
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Existenzgründerberater Friedhelm Kremer berichtet, welche Strategien für den Dienstleistungsbereich zur Erfolgssteigerung zu empfehlen sind, wie man Wettbewerbsgedanken überwinden sowie wachsen und expandieren kann.

 

Welche strategischen Überlegungen sollten im Dienstleistungsbereich angestellt werden?

Auch wenn bei Gründungen im Dienstleistungssektor oft nicht die mögliche Skalierung des Geschäftsmodells im Vordergrund steht oder nicht gesehen wird, ergeben sich dennoch Skalierungen, die von dem Gründer oder dem Jungunternehmen angegangen werden sollten. So kann das Geschäftsmodell auf eine höhere Stufe der Wirtschaftlichkeit und des Ertragswachstums gestellt werden. Nebeneffekte hiervon sind zusätzliche Produktangebote, die Schaffung von Arbeitsplätzen sowie nachhaltiges Wachstum des Unternehmens. Im Folgenden soll auf einige Strategien eingegangen werden, um sich deren Konzepte zu Nutze zu machen, um nachhaltig zu wachsen und unter Umständen neue Pfade des Wachstums zu beschreiten.

Strategie für Wachstum und Expansion

Wenn ein Gründer oder Jungunternehmer im Dienstleistungssektor sich dieses Ansatzes annimmt, muss er sich zuallererst die Frage stellen, wie seine Produkt- und Marketingstrategie aufgestellt ist oder aufgestellt werden soll.

Markt/Produkt Tabelle

Der hier vorgestellte strategische Ansatz nach Ansoff bietet ein anschauliches Beispiel für erste strategische Fragestellungen, mit denen sich ein Unternehmer beschäftigen sollte, wenn er das Unternehmen einem strategischen „Fit“ unterzieht. Dabei ist zu beachten, dass in den Feldern von 1 nach 4 die Risikoexponierung des Geschäftsmodells und somit auch die Gefahr des Scheiterns zunimmt.

Daher ist auch, in Abhängigkeit der finanziellen Ressourcen des Jungunternehmens, das Feld 1 die erfolgversprechendste Methode. Hier kommt es auf sinnvolle Marktduchdringungstrategien an, die das Jungunternehmen anwenden sollte, um seine Produkte auf bereits bestehenden Märkten zu platzieren. Selbstverständlich können auch die anderen strategischen Optionen Erfolg versprechen, jedoch sind sie zumeist mit höherer Kapitalintensität verbunden, die das Jungunternehmen in Form von Fremdfinanzierung oder Venture Capital aufbringen muss. Zu diesen Strategien der Marktdurchdringung gehören:

  • Intensivierung und zielgruppengerechte Werbeaktionen in Abhängigkeit der finanziellen Ressourcen des Unternehmens.
  • Überlegungen zu Kundenbindungsprogrammen, um die Kundenloyalität zu erhöhen, z.B. in Form von Gratisleistungen oder Bündelungsangeboten im Rahmen ergänzender Dienstleistungen („zwei zum Preis von einem“)
  • Entsprechende Preisstrategien in Abhängigkeit der zu vermarktenden Dienstleistung. Die notwendige Preisstrategie hängt dabei stark von der zu vermarktenden Dienstleistung ab. Vermarkte ich z.B. die Dienstleistung eines Eventmanagements oder Reisen über Internetportale, so kann ich durchaus, in Abhängigkeit von der Zielgruppe wie z.B. High Income oder LOHAS (Lifestyles Of Health And Sustainability), eine sogenannte Skimming-Strategie fahren. Bei dieser Strategie werden die Preise relativ hoch angesetzt, da die Zielgruppe bereit ist, für ein qualitativ hochstehendes Niveau der Leistungserstellung auch hohe Preise zu zahlen. Eine andere Möglichkeit der Preisstrategie wäre die sogenannte Penetrationsstrategie. In diesem Fall werden die Dienstleistungen zu einem niedrigen Preis angeboten, um Kunden anzulocken und eine entsprechenden Markt zu erobern. Zweck ist eine schnelle Marktdurchdringung, die aber auf der anderen Seite den Wettwerb herausfordert. Jedoch besteht die Gefahr für Jungunternehmen im Dienstleistungsbereich, dass eine starke Angebots-Nachfrage nicht adäquat bedient werden kann, da die erforderlichen Ressourcen (Kapital und Personal) in der Anfangsphase nicht ausreichend zur Verfügung stehen.

Biete ich als Leistung etwas an, das an meine persönliche Leistungserstellung gebunden ist, so kann ich die Nachfrage nicht beliebig bedienen und die Kunden werden wegen der „zeitlichen Probleme“ abspringen. Es ist daher wichtig, bei dieser strategischenPreissetzung die notwendigen Ressourcen bereit zu stellen (auf die Lösungsalternativen wird im Abschnitt „PARTS-Strategie“ weiter eingegangen).

Wenn ich z.B. eine Facility Management-Dienstleistung anbiete, muss ich auch die personellen Ressourcen zur Verfügung haben, um diese Dienstleistung zeitgerecht und auf qualitativ hohem Niveau durchführen zu können. Praktisch bedeutet das eine Vorhaltung von Personal oder einen schnellen Zugriff auf diese Ressourcen, z.B. in Zusammenarbeit mit dem JobCenter (wobei hier auch noch Fördermöglichkeiten für Jungunternehmen genutzt werden könnten, um die Kosten zu senken) oder durch ein bestehendes Netzwerk, bei dem auf personelle Ressourcen zurückgegriffen wird.

So wurde dies beispielweise bei der Gründung eines Jungunternehmens im Garten- und Landschaftsbau praktiziert. Das Unternehmen griff für bestimmte Aufträge auf ein Netzwerk von Baumfällern und Baumpflegern zurück, um die Anforderungen der Kunden entsprechend bedienen zu können.

  • Angebot von Zusatzverkäufen, das sogenannte „Up-Selling“, ist ein weiterer Punkt in der Strategie. Dabei kann dies sowohl eine zusätzliche Dienstleistung als auch ein zusätzliches eigenständiges Produkt sein, welches die Dienstleistung abrundet bzw. eine sinnvolle Ergänzung der Dienstleistungspalette bedeutet. Biete ich z.B. das bereits erwähnte Facility Management an, so kann eine nützliche Zusatzleistung für den Kunden ein Terminnachverfolgungssystem sein. In dieses System kann er die verschiedenen Leistungen des Facility Managements eintragen, die Frequenz vermerken und die Termine nachverfolgen oder er kann es sogar für seine Budgetplanung nutzen. Solche Maßnahmen im Bereich „Up-Selling“ erhöhen den Kundennutzen und die Marktakzeptanz.
  • Aktionen zur Konkurrenzverdrängung wie z.B. bestimmte Rabattaktionen oder kostenlose Dienstleistungen und Produkte sind ebenfalls weitere Punkte der Strategie. In fortgeschrittenen und bereits am Markt etablierten Jungunternehmen kann dies, in Abhängigkeit von der Zielgruppe, auch in Form von Eventmanagementaktivitäten erfolgen, die für Gründer allerdings aufgrund der damit verbundenen Kosten weitgehend nicht in Frage kommen. Ein kostengünstiges Marketingtool aus dem Eventbereich können Eröffnungsaktionen sein, wobei allerding darauf geachtet werden sollte, dass die zur Eröffnung eingeladenen Personen als Multiplikator am Markt taugen bzw. als Agenten im Rahmen eines, sich im Aufbau befindenden, Netzwerkes angesehen werden können.
  • Eng damit verbunden sind die strategischen Optionen zur Erzielung einer externen Dynamik der Unternehmensentwicklung in Form von Kooperationen und Partnerschaften oder eines Sub-Contracting. Dies bildet hier auch den Übergang zu einem neuen Thema der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, das sowohl für bestehende Jungunternehmen als auch für schon am Markt etablierte Unternehmen wichtig und entscheidend sein kann. Hier gilt es allerdings für die Jungunternehmer, die Grenzen des normalen „Wettbewerbsdenkens“ zu überwinden und sich als Jungunternehmen immer neu zu definieren.

 

Strategie der Überwindung des Wettbewerbsdenkens

Bei dieser Strategie hinsichtlich der „Überwindung des herkömmlichen Wettbewerbsdenkens“, auch PARTS-Strategie genannt, geht es darum, sich neue Arten des Denkens zu erschließen, die einerseits Formen der Zusammenarbeit beinhalten und andererseits jenseits des Denkens in Wettbewerbskategorien liegen. Das kann jedoch nur gelingen und zu nachhaltigem Erfolg führen, wenn zuvor eine eingehende strategische Analyse vorgenommen wurde.

Schaubild

Dieses obige Schaubild verdeutlicht, wie in den einzelnen Phasen mit welchen Fragestellungen zu arbeiten ist bzw. welche Fragestellungen zu analysieren sind, um aus der Kooperation Vorteile für beide Partner zu erzielen.

Ein gerne unterschätzter Aspekt sind die Regularien, unter denen die Kooperation stattfindet. Wie schon oben beschrieben, ist die Transparenz in der Zusammenarbeit das oberste Ziel, d.h. jegliche Geschäfte, die zusammen getätigt werden und von einem der Partner fakturiert werden, müssen in einem eigenen Buchungskreis geführt werden. Auch sollten sich die Partner regelmäßig treff en (Jour Fixe), um die gemeinsame Entwicklung des Geschäftes zu besprechen. Je nach Größe und Komplexität der Geschäftsbeziehungen sollte neben dem eigenen Rechenwerk eventuell noch ein spezialisiertes Controlling aufgebaut werden, um die Transparenz in jeglicher Beziehung zu gewährleisten.

Unternehmen und Gründer, die eine solche Strategie eingehen, sollten sich im Vorfeld dabei folgende Fragen stellen und diese, wenn möglich, auch in einem Businessplan konkretisieren:

  • Analyse der Konkurrenten, die für eine Zusammenarbeit in Frage kommen könnten und Einschätzung der Chancen daraus
  • Planung des eigenen Nutzens der Kooperation auf der Zeitschiene des Businessplans (12-Monatszeitraum und dann auch auf Jahresbasis)
  • Suche nach den in Frage kommenden Geschäftspartnern, die komplementäre Produkte anbieten
  • Adressierung des gemeinsamen Mehrwerts für die Partner (Produkte und Kunden im Komplementärgeschäft)
  • Einschätzung der Auswirkung der Kooperation auf den Wettbewerb

Zur Veranschaulichung sei dieses Vorgehen nochmals anhand der Gründung einer neuen Facility Management-Gesellschaft erklärt. Es wird davon ausgegangen, dass diese zu Beginn nur über geringe Personalkapazitäten verfügt und damit entsprechend geringe Möglichkeiten hat, um vor allem Kunden aus dem Mittelstand zu bedienen, die über längerfristige Verträge auch das notwendige Ertragspotential bieten können. Als strategische Option wird daher auf das PARTS-Modell gesetzt und große Facility Management-Gesellschaften angeschrieben, um mit diesen Gesellschaften über Kapazitäten zu sprechen. Das war auf den ersten Blick, aufgrund der Marktmacht der anderen Gesellschaft, etwas abwegig – jedoch aufgrund des Gesprächs und der anschließenden Analyse der Bestands- und Kundenstruktur ein erfolgversprechender Ansatz.

Warum?

Bei der gemeinsamen Analyse ergab sich, dass einige größere Kunden der Facility Management-Gesellschaft aufgrund des umfangreichen Immobilienbestandes auch kleinere Einheiten hatten, die über die große Facility Management-Gesellschaft nicht rentabel betrieben werden konnten. Dies lag daran, dass das Personal durch die Konzentration auf die Städte in der Fläche mangelhaft vertreten war und nur mit zusätzlichem finanziellen Aufwand diese, im Rahmen des Gesamtpaketes kontrahierten, Flächen bewirtschaften konnte. Für das neu gegründete Unternehmen, das sich aufgrund der Wettbewerbssituation auf die Fläche konzentriert hatte, war es ein großer Zugewinn, diese Objekte im Sub-Contracting zu übernehmen. Kapazitäten konnten aufgebaut und damit weitere Mitarbeiter eingestellt werden, was zu stetig steigenden Erträgen führte. Die große Facility Management-Gesellschaft konnte dadurch den Kunden optimal zufriedenstellen und dabei die für das Unternehmen unrentablen Einheiten „abstoßen“. Das Ganze wurde organisatorisch und vertraglich durch ein Sub-Contracting gelöst, bei dem Rechte und Pflichten der Partner definiert sowie die Informationsdichte und Informationsmittel, die Kontrollrechte und die Abrechnungsmodalitäten genau festgelegt wurden. Ein ähnliches Konstrukt wurde, im Rahmen der Zusammenarbeit auf dem Gebiet der technischen Dienstleistungen, auch für Aufgaben angewandt, die für ein größeres Unternehmen nicht rentabel zu leisten waren, aber im Gesamtpaket vom Kunden beauftragt wurden. Wesentlich für all diese Modelle im Rahmen einer PARTS-Strategie ist dabei, dass das Jungunternehmen die großen Wettbewerber und deren Leistungspalette gründlich analysiert und herausfi ndet, welche Leistungen für das größere Unternehmen unrentabel sein könnten. Diese kann das Jungunternehmen aufgrund seiner Preisfindung und der geringen Fixkostenbelastung übernehmen und dem größeren Unternehmen anbieten.

Long Tail-Strategie

Unter der Long Tail-Strategie versteht man im eigentlichen Sinne eine Umkehr des Pareto-Prinzips – alltagstauglich auch die „80/20-Regel“ genannt. Während man sich nach diesem 80/20-Prinzip um die 80% kümmern sollte (z.B. erbringen 20% der Kunden 80% des Geschäftes) ist es bei dieser Strategie genau umgekehrt. Diese Strategie ist jedoch nicht für jede Branche geeignet, sondern ergab sich erst im Rahmen der immer stärkeren Digitalisierung unseres Wirtschaftslebens. Gerade im Bereich der Dienstleistungen, die in Zusammenhang mit IT-Lösungen stehen, kann die PARTS-Strategie eine erfolgsversprechende strategische Option sein, um das Geschäftsmodell zu „pushen“. Da die hier zutreff enden Geschäftsmodelle zumeist mit nur sehr wenig Anlagevermögen und damit Kapitalintensität ausgestattet sind, kann diese Strategie sinnvoll sein. Diese Strategie muss aber durch entsprechend verlässliche Partner auf der Distributionsseite bzw. ein sehr gut ausgestattetes Working Capital Management begleitet sein,um die Bestände und damit die Kapitalbindung nicht unnötig anschwellen zu lassen. Das heißt, dass diese Strategie erfolgreich sein kann, wenn die dahinterliegenden operativen und administrativen Prozesse gut aufeinander eingetaktet sind und ineinander greifen. Dies setzt auch ein gut funktionierendes Informationsmanagement im Unternehmen voraus und geht mit einer gewissen Erfahrungskurve einher, die notwendig ist, um die Prozesse und ihre Abhängigkeiten zu optimieren. Hier sind die Unternehmen und Gründer tätig, die einen investigativen Stil in ihrer Marktforschung betreiben und die sich auf das konzentrieren, was andere liegen lassen. Während z.B. im konventionellen Handel die Ware schnell umgeschlagen werden muss, da die Ladenfl äche begrenzt ist, heißt dies, dass für Ladenhüter kein Platz ist. Unter den Gesichtspunkten der internen Kostenkalkulation sind Fixkosten, wie Personal- oder Weiterbildungskosten zu teuer, um sich solchen Produkten zu widmen, die einen niedrigen Warenumschlag aufweisen. Diese Ladenhüter oder auch Nischenprodukte können jedoch oft zu sehr guten Margen im B2C-Geschäft (Business to Consumer) an den Kunden gebracht werden. Liebhaber bestimmter Produkte sind häufi g bereit, für lang gesuchte Waren höhere Preise zu zahlen.

So wurde ein Shop begründet mit allen „Sachen“ aus den 50er Jahren (Mode, Design, Filme, Musik, etc.), der ein Lebensgefühl vermittelte. Aufgrund der Rarität der Produkte und der Tatsache, dass diese im konventionellen Handel „Long Tail“ gehandelt werden, war das Geschäftsmodell für die Gründer sinnvoll. Insbesondere auch, da die Lieferanten keine großen Abnahmemengen verlangten und bereit waren, „Just-in-Time“ zu liefern (mit einer gewissen Vorlaufzeit). So konnte auch ein Bestandsaufbau vermieden werden. Dazu wurde noch zu einem späteren Zeitpunkt ein Ladengeschäft gegründet, damit die Produkte auch von der interessierten Kundschaft vor Ort gekauft werden konnten. Dies ist auch der zu beobachtende Trend, der dahin geht, dass der Internethandel das stationäre Geschäft stützt und dieses nur noch ergänzend wirkt. Ein Umstand, der sich noch vor Jahren völlig anders darstellte. Ein weiterer Vorteil dieser Strategie ist auch die Ausweichung im Bezug auf den Wettbewerb. Während um „Topseller“ oft ein großer Konkurrenzkampf entbrennt – mit den entsprechenden Marktanteilskämpfen und den ausufernden Marketingbudgets – ist bei diesen Nischenprodukten oft wenig oder gar keine Konkurrenz anzutreffen, so dass auch die Margen entsprechend hoch sind. Ein weiterer Vorteil dieser Strategie ist, dass sich mittels einer intelligenten Koppelung von Angebot und Nachfrage die Suchkosten über die heute existierenden Suchmaschinen und Shoppingportale reduzieren lassen.

Das Wesentliche bei dieser Strategie ist also, unabhängig von der Produktpalette, die Digitalisierung der Leistungserstellung auf der Produktebene, die geringe Wettbewerbsintensität und gut aufgestellte interne Prozesse, die das Geschäftsmodell stützen. Zu beachten ist, dass dieses Geschäftsmodell nur funktionstüchtig und auch skalierbar gemacht werden kann, wenn ihm eine webbasierte Lösung zugrundeliegt, die durch ein entsprechendes SEO-Konzept (Suchmaschinenoptimierung) gestützt wird. Stationärer Handel kann in diesem Konzept nur als stützender Faktor angesehen werden, der als zusätzliches Marketingtool eingesetzt wird.

Diese Strategie funktioniert am besten auf der Plattform eines IT-basierten Geschäftsmodells, nicht nur wie hier vorgestellt im Handelsbereich, sondern auch im Bereich techniknaher Dienstleistungen, wie z.B. im Bereich der Service oder der Reparaturen, die einen gewerblichen Teil des Service wiederspiegeln.

Das Ende des Long Tails liegt hier am letzten Glied in der Kette, nämlich dem Service – in Form der Reparatur, die der Kunde beauftragen will, wenn sein Gerät die Garantiezeit überschritten hat. Dieses Geschäftsmodell am Ende der Kette bietet sich vor allem in den Geschäftsbereichen an, die eine hohe IT-Affinität aufweisen. So ist dies z.B. denkbar bei den Smartphones oder im Bereich PC und Laptops. Dies ließe sich auch auf andere Bereiche von Haushaltsgeräten, etc. multiplizieren, hier ist jedoch teilweise die IT-Affinität der Kunden noch nicht so ausgeprägt, wie im Bereich der Smartphones und PCs bzw. Laptops. Für den Kunden fällt es dabei schwer, den richtigen Service mit dem richtigen Preis-Leistungs-Spektrum zu finden. Eine Möglichkeit wäre es, in Großstädten Servicebetriebe anzusprechen, um so auf der Plattform für den Reparaturservice die eigenen Servicedienstleistungen anzubieten und damit vom Kunden gefunden und beauftragt zu werden. Dies könnte das Geschäft mit den kleinteiligen Reparaturen beschleunigen und für alle Partner eine befriedigende Lösung sein.

Der Kunde hätte eine transparente Preisübersicht für seine Reparatur in den verschiedenen Servicestellen der Stadt und könnte seine Entscheidung hinsichtlich Preis und Entfernung oder Versendung treffen. Die Servicestelle würde die Order auf einem automatisierten Weg zugesandt bekommen und könnte somit auch die eigenen Kapazitäten im Reparaturservice besser einplanen. Dem Kunden könnte daraufhin der zu erwartende Abholtermin für die Reparatur oder den Versandweg mitgeteilt werden. Der Gründer oder das Gründerunternehmen würde mit seiner Plattform und einer entsprechend hohen Durchdringungsrate von Servicestellen und mit Hilfe von Provisionsvereinbarungen (reparatur- oder umsatzbezogen) seine Erträge erwirtschaften.

Wie beschrieben ist diese Long Tail-Strategie in den verschiedensten Bereichen einsetzbar, einerseits auf der Ebene der Kleinteiligkeit bzw. der C-Produkte im Bereich Handel und andererseits auch im Bereich am Ende der Wertschöpfungskette, auf die oft nicht die notwendige Aufmerksamkeit gelegt wird, um die Ertragspotentiale zu lokalisieren und für ein Geschäft zu nutzen Dass sich der Bereich Service und Reparaturen hier sehr gut eignet, liegt auch an den Margen, die in diesem Geschäft erzielt werden. So werden in einigen Branchen, z.B. in der Medizintechnik im Bereich Service und Repair Margen erzielt, die oft das Doppelte bis Dreifache dessen ausmachen, was mit den Produkten im Bereich Handel erzielt wird.

Intelligente Lösungen im Wertschöpfungsbereich Long Tail, bezogen auf Repairservice, können somit höchst profitabel sein, wobei unterstellt wird, dass die notwendige Servicequalität für den Kunden gewährleistet werden kann.

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