Die 10 besten Tipps zum Schreiben eines Businessplans

aktualisiert am 8. Januar 2019 62 Minuten zu lesen
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Hier finden Sie die 10 besten Tipps zum Schreiben eines Businessplans: Von der Geschäftsidee, der Finanzplanung bis hin zum Marketing.

  1. Die 10 Stationen Ihrer Gründung: Checkliste

    1. Geschäftsidee entwickeln
    2. Beratung und Vorbereitung      <<     Sie befinden sich in Schritt 2
    3. Rechtsform auswählen
    4. Namensprüfung durch IHK
    5. Beurkundung beim Notar
    6. Eröffnung des Geschäftskontos
    7. Handelsregistereintragung
    8. Gewerbeanmeldung
    9. Anmeldung beim Finanzamt
    10. Erste Schritte als Unternehmer 

Für die Gründung eines Unternehmens ist die Erstellung eines Businessplans zwar nicht verpflichtend, aber in der Regel unerlässlich. In meinen Beratungen für Gründer werde ich häufig gefragt: Gibt es eine Vorlage für einen Businessplan? Die Antwort lautet: Ja und Nein zugleich. Ja, weil ein Businessplan Kapitel hat, die jeweils Fragen zum Geschäftsmodell, zum Unternehmerteam oder dem Markt beantworten. Insofern gibt es ein bewährtes Schema. Dieses Schema wird hier vorgestellt. Alle, die den Businessplan lesen – etwa Bankangestellte, Risikokapitalgeber (Venture Capitalists) oder Kooperationspartner – sind mit dieser Blaupause vertraut.

Die Antwort lautet aber auch: Nein. Diejenigen, die eine fertige Schablone erwarten, müssen enttäuscht werden. Das Schreiben eines Businessplans erfüllt einen wesentlichen Zweck: Er zwingt die Unternehmerin*, ihr Vorhaben in allen Facetten zu betrachten, auftretende Fragen zu beantworten und erste Ideen – etwa, wie eine Dienstleistung oder ein Produkt an den Kunden zu bringen ist – konsequent zu Ende zu denken. Ideen gibt es viele. Doch erst mit dem Businessplan wird eine tragfähige Geschäftsidee daraus.

Die von mir empfohlene, tausendfach bewährte Struktur ist hier dargestellt:

  1. Executive Summary: Zusammenfassung
  2. Geschäftsidee: Mit was und wie wird Geld verdient?
  3. Unternehmerteam: Wer sind Gründerin und Management?
  4. Marktanalyse: Wie groß ist der Markt?
  5. Marketing: Wie mache ich mein Angebot bekannt?
  6. Markteintrittsbarrieren: Was hält meinen Wettbewerb ab?
  7. Organisation: Wie ist die Struktur des Unternehmens?
  8. Finanzplanung: Wie werden sich die Umsätze entwickeln?
  9. Realisierungsplan: Wie sind Arbeitspakete strukturiert und geplant?
  10. Chancen und Risiken: Wie nutzt man Chancen und dämmt Risiken ein?

 

Das Schreiben eines Businessplans bietet sich immer dann an, wenn es einen Übergang gibt. Das ist natürlich zunächst die Gründung selbst: Aus einem wolkigen Gebilde mit vielen Fragen bildet sich auf dem Papier eine Struktur heraus. Doch auch in einem bereits etablierten Unternehmen hilft es, für den Aufbau eines neuen Geschäftsbereiches oder bei der bevorstehenden Internationalisierung einen Businessplan zu schreiben.

Beginnen Sie, zu notieren, was Sie bei Ihrer Unternehmensgründung bewegt. Erstellen Sie eine Fragenliste. Viele Antworten werden Sie beim Schreiben des Businessplans finden. Die Umsetzung wird Sie zwar Zeit kosten, aber am Ende werden Sie viel Geld sparen.

Es folgen nun meine besten Tipps für Sie zur Erstellung Ihres Businessplans.

 

1. Executive Summary

Die Executive Summary ist mehr als nur eine Zusammenfassung. Die „Zusammenfassung für Entscheider“ macht deutlich, was gemeint ist: Wer die Zusammenfassung Ihres Businessplans liest, muss so neugierig werden, dass er entscheidet, weiter zu lesen. Doch nur derjenige, der weiter liest, wird Ihnen Geld geben oder mit Ihnen in Verhandlungen einsteigen.

Tipps für die Executive Summary (ES):

  • Schreiben Sie die ES erst am Ende, wenn Sie selbst den vollständigen Überblick über Ihr unternehmerisches Vorhaben besitzen.
  • Werden Sie nicht länger als eine, maximal zwei Seiten.
  • Gehen Sie auf alle Punkte des Businessplans ein und vergessen Sie nicht etwa Team, Marketing oder Finanzen.
  • Die Executive Summary ist Ihr Bewerbungsschreiben beim Banker, beim Risikokapitalgeber oder bei einem Kooperationspartner. Sie gehört zum Einstieg in Ihren Businessplan, ganz an den Anfang.
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2. Geschäftsidee

Eine Idee allein ist nicht viel wert. Erst wenn Sie erläutern können, wie Sie damit Geld verdienen, wird eine Geschäftsidee daraus. Sie sehen einen Bedarf am Markt und haben eine Lösung, um Kundenwünsche zu erfüllen? Dann sind Sie auf dem richtigen Weg. Der Wert eines Produktes misst sich in der Regel am Nutzen für den potentiellen Käufer.

Beschreiben Sie, was Ihre Idee ausmacht, wie sie entstanden ist und wie Sie zum Beispiel mit Ihrer Dienstleistung eine Problemlösung für potentielle Kunden anbieten können. Es geht um den Kundennutzen.

So kann Ihr Produkt Qualitätsmerkmale aufweisen und etwa bei gleichem Marktpreis länger einsetzbar sein. Dadurch kann der Kunde einen Ersatzkauf in die Zukunft verschieben. Oder Ihr Produkt hat das Merkmal einer zusätzlichen 24-Stunden-Hotline. Diesen Service empfindet der Kunde als angenehm – z. B. wenn er Probleme mit dem neuen Computer hat. Kostenvorteile kommen dann ins Spiel, wenn Ihre Maschine weniger Strom verbraucht. Das ist ein nicht zu unterschätzendes Verkaufsargument. Denn Kosten beziehen sich nicht nur auf die Anschaffungskosten, sondern auf die gesamten Kosten während einer Nutzungsdauer (Gesamtbetriebskosten oder Total Cost of Ownership). Zeitvorteile hingegen bringen Lieferdienste mit sich: von der Pizza über Lebensmittel aus dem Supermarkt bis hin zu Reparaturdienstleistungen. Der Kunde zahlt gern ein Premium, da er selbst Zeit spart und mehr Freizeit genießen kann.

Besonders relevant für Ihren Markterfolg wird die Positionierung im Vergleich zum Wettbewerb sein. Wenn Sie ein Produkt auf den Markt bringen, das es schon gibt – etwa einen Kaffee-Shop oder eine Bäckerei – werden Sie sich sehr viel Mühe geben müssen, um sich positiv abzugrenzen. Das gilt umso mehr, wenn der Markt nicht wächst. Entweder Sie überzeugen durch Qualität und Service oder lassen den Kunden viel selbst machen, um so Personal zu sparen und Ihre Ware preiswerter anzubieten.

Einfacher haben es technische Innovationen. Ein neues Medikament für die Therapie von Brustkrebs könnte so eine Innovation sein. Dahinter steht ein Patent, mit dem man anderen untersagen kann, das Gleiche anzubieten. Anders ist das bei Aspirin. Der chemische Grundstoff Acetylsalicylsäure (ASS) darf, da es eine sehr alte Erfindung mit abgelaufenem Patent ist, inzwischen von vielen Herstellern angeboten werden, auch von Unternehmen aus Indien, die aufgrund niedriger Lohnkosten preiswerter produzieren können.

Schreiben Sie auf, mit welchen Merkmalen Sie sich von Ihrem Wettbewerb abgrenzen wollen. Je früher Sie das tun, um so eher können Sie Ihre Überlegungen in die Gestaltung Ihres Angebotes einfließen lassen.

Sie widmen sich auf diese Weise Ihrem Alleinstellungsmerkmal. Das ist ein sehr wichtiger Begriff: Es ist letztlich das Leistungsmerkmal, mit dem Sie sich deutlich vom Wettbewerb abgrenzen. Im Angelsächsischen ist es Ihre Unique Selling Proposition (USP), Ihr einzigartiges Verkaufsangebot.

Wenn Ihre Geschäftsidee steht, geht es im nächsten Schritt um die Prozesse, die notwendig sind, um Ihr Produkt am Markt zu verkaufen. Eventuell müssen Sie noch Forschungsarbeiten leisten oder aber einen Entwicklungsprozess vorantreiben. Das von Ihnen erdachte Gerät funktioniert zwar in einem Prototypen, den Sie in der eigenen Garage mit viel Fleiß erstellt haben, doch um daraus ein marktfähiges Produkt zu machen, müssen Bauteile entwickelt, Platinen programmiert und das Design vervollkommnet werden.

Qualitätsprüfung, Herstellung, Marketing und Vertrieb sind dann weitere generische Stufen, die Sie in Ihrem Unternehmen durchlaufen müssen, um Ihre Kunden zu bedienen und ein Produkt gegen Rechnung verkaufen zu können. Dies ist natürlich nur ein grobes Muster, doch der Grundgedanke hilft Ihnen, die wesentlichen Stufen Ihrer Wertschöpfung für Ihr unternehmerisches Vorhaben abzuleiten. Man spricht auch von der Wertschöpfungskette.

Das Darstellen der relevanten Wertschöpfungsstufen ist schnell geschehen. Doch die Herausforderung liegt darin, das Ganze mit Leben zu füllen, insbesondere wenn Sie nur ein kleines Team sind. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute Nachricht ist: Man muss nicht jede Stufe im Unternehmen durchführen. Überlegen Sie sich, an welche qualifizierten Partner Sie Aufgaben in Form von Aufträgen vergeben können. Ein einfaches Beispiel ist die Buchhaltung. Ein Dienstleister kann das gut übernehmen. Doch lesen Sie auch folgendes Beispiel aus meiner Beratungspraxis.

Praxisbeispiel

Mark Wehner von der MarkWehner-Protect GmbH hat einen überlegenen Graffiti-Schutz für Wände und Fußböden erfunden. Er hat als Ein-Mann-Unternehmen angefangen und geht von Erfolg zu Erfolg. Viele namhafte Hotels nutzen bereits seine Erfindung für einen überlegenen Bautenschutz: Herr Wehner hat fast alle Prozesse vergeben. Obwohl er selbst Chemiker ist, hat er kein eigenes Labor, sondern lässt in fremden Laboratorien entwickeln. Die Produktion nach seinen Vorgaben übernimmt ein Hersteller, der die Ware mit seinen Etiketten versieht und ausliefert. Hotels oder Städte und Gemeinden erhalten durch lokale Handwerker eine Lösung ihrer Probleme, bevor der Rotwein oder das Graffiti im Mauerwerk versickern können. Herr Wehner konzentriert sich selbst auf den Vertrieb, denn: So überzeugend verkaufen wie er, das kann kein Zweiter.

Ihnen ist nun der Sprung von der Idee über die Geschäftsidee (Wie Sie Geld verdienen wollen) und über das Geschäftsmodell (Welche Prozesse Sie dafür benötigen) bis hin zum Geschäftssystem gelungen: Denn mit der Frage, ob Sie die Prozesse selbst durchführen oder einzelne Schritte an andere Experten auslagern, stellen Sie bereits Ihr Geschäftssystem auf.

Make-or-Buy oder einfach ausgedrückt: die Entscheidung „selbst machen oder einkaufen“ kann Ihr Unternehmerleben vereinfachen. Natürlich muss eine Fremdvergabe auch finanziert werden. Niemand wird Ihnen seine Zeit, sein Know-how, seine Maschinen und sein Personal kostenfrei zur Verfügung stellen. Sie selbst würden das am Ende auch nicht für andere tun. Aber das gezielte, gut überlegte Outsourcing, gibt Ihnen Freiräume. Sie können sich auf diese Weise auf Ihre Stärken konzentrieren. Mit der Konzentration auf Ihre sogenannten Kernkompetenzen erwirken Sie für Ihr Unternehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit einen größeren Hebel für Erfolg und Wachstum.

Gilt dies nur für Produkt-Unternehmen? Nein, auch Dienstleister können so vorgehen. Sie müssen nicht selbst ein Sprachengenie sein, um Übersetzungsdienstleistungen in alle Weltsprachen anzubieten. Und auch ein Handwerker-Service muss keinen Hammer selbst herstellen.

Bitte merken Sie sich: Der Nutzen definiert sich immer aus der Sicht des Kunden und nicht etwa aus der Sicht einer Erfindung oder Technologie. Einem Kranken wird es letztlich egal sein, ob er per Chemotherapie, Bestrahlung oder durch ein neues Medikament gesund wird. Der Anwendernutzen ist sehr wichtig. Technische Merkmale sind oft zweitrangig.

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3. Unternehmerteam

Was ist wichtiger? Ein gutes Produkt oder ein gutes Team? Wer bei den Profis wie den Geldgebern lauscht, hört oft: Besser ist es, ein gutes Team zu haben. Denn das ist in der Lage, die Fragen rund um ein nicht optimales Produkt lösen zu können. Ein schlechtes Team mit unternehmerischen Mängeln kann aber auch eine gute Idee „in den Sand setzen“.

Daher sollte Ihr Kapitel zu sich selbst und zum Team verschiedene Aspekte aufgreifen:

  1. Das Erreichte
  2. Das Weiche
  3. Das Zukünftige

Erstens müssen Sie beschreiben, was Sie können und wie Sie dorthin gekommen sind, wo Sie heute stehen. Berichten Sie über Ihre Ausbildung, Arbeitserfahrung und besondere Erfolge. Das kann genauso die Herausgabe eines Buches zu einem Spezialthema sein wie die Mitarbeit an dem Aufbau einer Produktionsanlage oder die Leitung einer zehnköpfigen Abteilung.

Zweitens sind die weichen Faktoren wichtig, die sogenannten Soft Skills. Was zeichnet Sie aus, wenn Sie Ihr Spezialgebiet verlassen? Die fächerübergreifenden Talente sind sehr wichtig auf dem Weg zum unternehmerischen Erfolg. Zeigen Sie Verhandlungsgeschick? Wie gut ist Ihr Netzwerk? Haben Sie bereits internationale Erfahrungen und ein Händchen für andere Kulturen?

Und drittens sollten Sie die Position benennen, die jede einzelne Person im neuen Unternehmen einnimmt und für die sie Verantwortung trägt.

Tipp: Die Rollenverteilung im Unternehmen sollte früh geklärt werden, damit es nicht später zu Meinungsverschiedenheiten kommt. Es gehört zum Teambildungsprozess dazu.

Sie können einen kurzen Lebenslauf in Tabellenform an den Businessplan anhängen. Das gilt für alle dem Management angehörenden Teammitglieder. Aber achten Sie bei den Kurzbeschreibungen und im Lebenslauf auf gleiche Tonalität und eine vergleichbare Wertigkeit. Wenn eine Person dominiert, wird man Ihnen den Teamgedanken schwerlich abnehmen.

Fertigen Sie eine Gap-Analyse an. Sie deckt die Lücken im gemeinsamen Fähigkeitsprofil auf. Eine ehrliche Analyse gibt Ihnen die Chance, das Team zu ergänzen oder auf Partner zuzugehen, die Aufgaben übernehmen können.

 

Abb. 2: Die Gap-Analyse zum Aufdecken von Lücken im Team; + = ausgeprägt, o = weniger ausgeprägt

 

4. Marktanalyse

„Erst Kunden geben einem Unternehmen seine Daseinsberechtigung“. Ist das nachvollziehbar? Nun, es ist eine rhetorische Frage für Sie als angehende Unternehmerin. Viele Gründerinnen tun sich schwer mit der Einschätzung des Marktes und der Frage wie der Bedarf zu quantifizieren ist. Es geht also nicht allein Ihnen so. Und außerdem liefert Marktforschung nie hundertprozentig exakte Daten. Machen Sie sich mit dem Gedanken vertraut, dass Sie mit Abschätzungen arbeiten und die Marktbeobachtung eine stete und keine einmalige Aufgabe für eine gute Unternehmerin ist.

Zunächst sind zwei Dinge wichtig: Die Abschätzung der Größe Ihres Marktes und die Wettbewerbsanalyse.

Marktbeschreibung

Zunächst einmal müssen Sie Ihren Markt definieren. Wer genau sind Ihre Kunden und in welcher Region? Je präziser Ihnen das gelingt, umso einfacher wird es für Sie sein, sich von Ihrem Wettbewerb abzugrenzen und die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, um Ihr Dienstleistungs- oder Produktangebot unter den potentiellen Käufern bekannt zu machen.

Schreiben Sie also auf: Meine Reinigungsprodukte mit dem Hygienefaktor X sind für alle öffentlichen Gebäude mit Publikumsverkehr vorteilhaft. Es kommen z.B. Krankenhäuser, Behörden oder Schulen für Ihre Großpackungen in Betracht. Jetzt müssen Sie nur noch festhalten, in welcher Region Sie beliefern werden. Zu diesen logistischen Aspekten gibt Ihr Geschäftsmodell ja bereits Auskunft. Sonst wird es Zeit, sich jetzt darüber Gedanken zu machen.

Die Zusammenstellung der Daten ist womöglich einfacher, wenn Sie in bereits bestehende Märkte eintreten. Dann gibt es häufig Datenmaterial zur Anzahl bestimmter Käufergruppen – etwa Krankenhäuser. Sie bekommen diese Informationen von Verbänden, aus Geschäftsberichten, aus im Internet zugänglichen Marktstudien oder beim statistischen Bundesamt. In bestehenden Märkten ist der Konkurrenzkampf sicher größer und Sie müssen sich mit Ihrem Produkt mit einem besonders prägnanten Alleinstellungsmerkmal vom bestehenden Angebot abgrenzen.

Mit technischen Innovationen verhält es sich genau anders: Der Wettbewerbsdruck mag niedriger sein, aber Sie werden nicht umhin kommen, mit Entscheidern und Branchenkennern zu sprechen, um das Potential Ihres neuen Produktes abschätzen zu können. Die Marktforschung liegt also ganz bei Ihnen. Sie merken: Es gibt immer zwei Seiten einer Medaille.

Tipp: Mehr Fragen als Antworten zu haben ist ein Dauerzustand des Unternehmertums. Lernen Sie als Unternehmerin, damit umzugehen.

Marktanalyse ist ein umfangreiches Thema, das hier nicht abschließend behandelt werden kann. Einige Definitionen helfen Ihnen weiter:

Marktgröße

Dies ist die Anzahl aller verkauften Produkte einer Art in einer Region in einer Zeiteinheit. Multipliziert mit dem Preis des Produktes ergibt sich das Marktvolumen in Euro. Man kann diese Größe auch als den Gesamtumsatz einer Branche mit einem Produkt benennen. Als Grundlage können sowohl Stückzahlen, z. B. Kühlschränke, als auch Mengeneinheiten, z. B. Tonnen bei Waschpulver, dienen.

Marktanteil

Das ist der prozentuale Anteil Ihrer eigenen Verkäufe im Verhältnis zur Marktgröße zum aktuellen Zeitpunkt. Diese Berechnung kann aber auch auf ein zukünftiges Marktpotential bezogen werden.

Marktpotential

Trends im Markt, etwa eine steigende Nachfrage nach umweltschonenden Produkten oder die alternde Bevölkerung in Deutschland, bestimmen natürlich die zukünftige Marktgröße und haben damit Einfluss auf die Marktattraktivität. Mit einem neuen Produkt könnte Ihr Marktanteil für einen Zeitraum in der Zukunft schneller wachsen als der Anteil der Konkurrenz.

Marktwachstum

Die Attraktivität eines Marktes wird zusätzlich auch am Wachstum gemessen. Üblicherweise gibt man das Wachstum in Prozent als Wachstumsrate pro Jahr an, bezogen auf die Mengeneinheiten oder den Gesamtumsatz.

Frosch- oder Vogelperspektive?

Marktanalyse von Oben-nach-Unten (Top-Down) oder von Unten-nach-Oben (Bottom-up) – was ist zu empfehlen? Nur wer akribisch seinen Markt definiert und potentielle Kundengruppen erfasst, wird belastbare Zahlen auf der Basis vorhandener Ressourcen generieren. Um langfristige Marktpotentiale bei technischen Innovationen abzuschätzen oder eine Unternehmensvision zu untermauern, lohnt sich auch ein Blick Top-Down, also die Abschätzung, welchen prozentualen Anteil von einem Markt man in etwa zehn Jahren nach Einführung des Produktes erreicht haben möchte.

Vorsicht ist allerdings geboten, um einen zu euphorischen Umgang zu vermeiden: Denn über die zum Erreichen prozentualer Ziele benötigte Zeit, Investitionen und Personal lassen solche Betrachtungen keine verlässlichen Aussagen zu. Grundsätzlich gilt: Die Betrachtungen aus der Frosch- und aus der Vogelperspektive sollten sich plausibel mit realistischen Zahlenabschätzungen treffen und nicht zu weit auseinanderliegen. Eine realistische Abschätzung des Marktes ist die Basis aller operativen Planungen.

Wettbewerbsanalyse

Eine gute Unternehmerin wird ihre Wettbewerber stets im Blick haben. Als Neuling sollten Sie hier einen Fokus setzen. Die Stärken des Wettbewerbs falsch einzuschätzen, könnte eigene Ressourcen verschlingen. Die eigenen Stärken nicht zu kennen, wäre töricht.

Tipp: Fertigen Sie eine Profilanalyse zu Ihren stärksten Wettbewerbern an, indem Sie nachvollziehbar auf einem quantifizierenden Vergleich die wichtigsten Merkmale Ihres eigenen Produktes nach dem Schulnotensystem bewerten.

Ein Diagramm zeigt dem Leser mitunter sehr eindrucksvoll, wo die Stärken Ihres unternehmerischen Vorhabens liegen und ist bildlich noch aussagekräftiger als eine Tabelle. Wenn nur zwei Merkmale zur Differenzierung maßgebend sind, etwa „zusätzlicher Kundenservice nach Kauf“ und „Preis“, dann ist auch eine zweidimensionale Matrix sehr hilfreich.

 

Abb. 2: Ein Profilchart gibt Auskunft über Ihre Stärken verglichen mit dem Wettbewerb

 

5. Marketing

Im Marketing geht es darum, den besten Mix an Maßnahmen festzulegen, mit dem Sie Ihre potentiellen Käufergruppen effizient erreichen. Daher müssen Sie lernen, Ihre Kunden in Segmente, also möglichst homogene Gruppen, zu fassen. In den einzelnen Kundensegmenten können Sie dann fokussierte Maßnahmen für jede Zielgruppe ergreifen, um zum Kauf anzuregen.

Im Konsumgüterbereich können Sie u.a. nach geographischen (regional, national oder international, bestimmte Länder) oder demographischen Merkmalen (Geschlecht, Alter, Beruf, Einkommen) unterscheiden. Oder Sie legen das Käuferverhalten, etwa wie oft ein Produkt gekauft wird, die Markenbevorzugung oder Life-Style-Elemente zugrunde.

Im Industriegüterbereich ist eine Differenzierung nach statistischen Merkmalen (Unternehmensgröße, Branche), dem Einkaufsverhalten im B2B-Bereich, etwa mit Blick auf Werte wie Wartungsfreiheit, Beständigkeit, Preisbewusstsein oder die Dringlichkeit des Bedarfes zu empfehlen.

Die Segmente müssen eine bestimmte Größe und Einheitlichkeit haben, damit Sie Ihre Marketinginstrumente optimal darauf einstellen können. Mit einer ehrlichen Analyse vermeiden Sie die Fehlleitung von Marketingausgaben. Sie wollen die Zielgruppen ja möglichst ohne Streuungsverluste von Ihrem Produkt überzeugen – und das mit den richtigen Argumenten.

Generell wichtig ist die Positionierung Ihres Angebotes: Warum soll ein Kunde ausgerechnet bei Ihnen kaufen? Die Abgrenzung ist Ihnen entweder schon bei der Beschreibung Ihres Geschäftsmodells oder im Kapitel Marktanalyse gelungen. Sonst wird es jetzt höchste Zeit. Jetzt macht es sich bezahlt, dass Sie Ihr Alleinstellungsmerkmal kennen. Denn wenn Sie nicht mit einer Alleinstellung in den Markt eintreten und mit Qualitätsmerkmalen überzeugen, werden Sie nur über den Preis oder Zeitvorteile punkten können. Dies erfordert aber eine gänzlich andere Marketingstrategie.

Der Marketing-Mix oder die 4P

Um es vorweg zu nehmen: Die Wenigsten, die das erste Mal einen Businessplan schreiben, haben gleich das Kapitel Marketing im Griff. Wen wundert es? Marketing wird oftmals mit Werbung gleichgesetzt: Das ist falsch!

Um ein Produkt- oder Dienstleistungsangebot bekannt zu machen, bedarf es einer differenzierten Betrachtung. Es muss eine ausgewogene Mischung gefunden werden. Die Experten sprechen hier oft von einem Marketing-Mix.

Die vier Ps beschreiben ein Werkzeug, das eine strukturierte Vorgehensweise für das Kapitel Marketing im Businessplan erlaubt. 4P heißt in Englisch: Product, Price, Place und Promotion. Produkt und Preis ergeben sich zwanglos. Unter Place versteht man den Vertrieb und unter Promotion die Kommunikation mit dem Kunden. Auf diesen letzten Punkt, die Werbemaßnahmen und den damit verbundenen Dialog mit dem potentiellen Käufer, wird Marketing oft reduziert, doch der Reihe nach.

Das Produkt (Product)

Hier beschreiben Sie die Eigenschaften Ihres Produktes. Sie erfassen die Merkmale, die insbesondere gegenüber Konkurrenzprodukten von Vorteil sind. Jetzt, bei der Beschreibung Ihres Produktes, wenden Sie eine Differenzierung an. Neben einer Grundausstattung können verschiedene Zusatzaspekte für bestimmte Käufergruppen interessant sein. Eine Strategie, wie es uns die Automobilindustrie mit individuellen Lackierungen und technischen Ausstattungen vormacht.

Der Preis (Price)

Dass der Preis ein Marketinginstrument ist, leuchtet schnell ein, wenn man selbst einmal in die Rolle des Käufers schlüpft und einen beliebigen Kaufprozess analysiert. Jeder ist natürlich nur bereit, den ausgeschilderten Preis des Herstellers zu akzeptieren, wenn die vorliegende Qualität einen dem Preis angemessenen Nutzen beschert. Dabei sind die Herstellungskosten für die Preisfindung kaum relevant. Sie sollten den Preis verlangen, den eine Kundengruppe, z.B. mit einem bestimmten Einkommen, zu zahlen bereit ist.

Die Differenz zwischen dem Preis und den auf das Stück bezogenen, Herstellungskosten bestimmt am Ende natürlich Ihren Gewinn pro verkaufter Einheit. Die Herstellungskosten sollten Sie jedoch erst dann für die Preisbestimmung in den Fokus nehmen, wenn die Situation droht, dass Sie ohne jeglichen Gewinn verkaufen. Bis dahin tun Sie gut daran, den Nutzen zu bestimmen, den der Kunde mit dem Kauf Ihres Produktes erzielt. Die Kenntnis über die Wertschöpfungsketten beim Kunden im Industriegüterbereich ist daher von hoher Wichtigkeit, oder eben die Bestimmung des Nutzens für ein Konsumgütersegment.

Das Thema Preisfindung ist für die angehende Unternehmerin eine stete Herausforderung. Holen Sie deshalb möglichst viele Informationen ein, z.B. über Netzwerke, und feilen Sie an einer schlüssigen Argumentation.

Praxisbeispiel

Ein Spezialist aus der Industrie macht sich nach zehn Jahren selbständig. Welchen Tagessatz kann er für seine Beratung beim Aufbau von Industrieanlagen verlangen? Von hohen Tagessätzen namhafter Unternehmensberatungen über 2.000 Euro hat er schon gehört. Doch er selbst ist am Markt noch unbekannt. So überlegt er: Ein Spezialist hätte einen Jahresverdienst von 80.000 Euro. Mit Sozialabgaben von 23 Prozent müsste der Kunde ca. 100.000 Euro zahlen, bei 220 Arbeitstagen etwa 460 Euro pro Tag. Der Kunde kann alternativ auf die zehnjährige Erfahrung des Beraters zurückgreifen. Bei Bedarf kann die Zusammenarbeit sofort gestoppt werden. Das sollte dem potentiellen Kunden schon einen Faktor 3 wert sein. Und so schreibt der Spezialist einen Tagessatz von 1.380 Euro in sein Angebot.

Der Vertrieb (Place)

Kein Produkt verkauft sich von selbst. Einen Platz (Place), einen Weg, einen Vertriebskanal benötigen Sie schon, damit Ihre potentiellen Kunden überhaupt von Ihrem Angebot erfahren können. Sie können dabei einen Direktvertrieb wählen oder aber Sie können eine auf Vertrieb spezialisierte Organisation beauftragen.

Der Direktvertrieb bietet sich an, wenn Sie als Spezialist ein sehr erklärungsbedürftiges Produkt verkaufen müssen oder wenn es für die Entwicklung Ihres Angebotes wichtig ist, dass Ihre Entwicklungsspezialisten mit Kunden in Kontakt kommen. Auch die Größe eines einzelnen Auftrages oder wenn Sie Ihre Kunden bereits sehr gut kennen, spricht für den direkten Vertrieb durch Ihr Unternehmen.

Der indirekte Vertrieb über Partner ist zu empfehlen, wenn das Produkt selbsterklärend ist, die Kunden geographisch weit auseinander liegen oder das mit dem Kauf des Produktes verbundene Risiko eher gering ist. Auch Kleinaufträge oder die Tatsache, dass Ihr Produkt gut auf Lager gelegt werden oder eine etablierte Logistik genutzt werden kann, sprechen für die Zusammenarbeit mit einem Partnerunternehmen im Vertrieb.

Die Kommunikation (Promotion)

Das Spektrum für die Kommunikation mit dem Kunden, die Promotion, reicht von der klassischen Werbung in Zeitungen, Zeitschriften, Rundfunk und Fernsehen sowie Internet über Artikel in Fachmedien und die direkte Kundenansprache. Auch Aktionen wie das Verteilen von Gratis-Proben am Point of Sale, dem Ort, wo Kunden Ihr Produkt kaufen können, fallen darunter. Kundenbesuche und Messen sind weitere Formate mit direktem Kundenkontakt für erklärungsbedürftige Produkte.

Das Konzept der 4P ist ausgezeichnet geeignet, um Struktur ins Kapitel Marketing zu bringen. So behalten Sie den Fokus. Am Ende ist nicht die schiere Zahl von Maßnahmen entscheidend, sondern die Wirkung beim Käufer. Machen Sie sich lieber ein paar mehr als ein paar weniger Gedanken, denn am Ende müssen Sie die eingeschlagenen Maßnahmen auch budgetieren.

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6. Markteintrittsbarrieren

Das Merkmal Markteintrittsbarrieren ist vielschichtig. Markteintrittsbarrieren sind nichts anderes als die Gründe, die andere Unternehmen davon abhalten, mit ähnlichen Produkten in den gleichen Markt wie Sie einzutreten.

Beispiele für Markteintrittsbarrieren sind:

  • Wissensvorsprung: Ihr Wissen kann so schnell keiner kopieren, weil Sie sich schon lange mit einem Thema befassen. Fehler, die Ihre Konkurrenten noch machen, vermeiden Sie längst.
  • Technologieführerschaft: Mit Wissensvorsprung können Sie ein Technologieführer werden, der von einer Plattform aus in kurzen Abständen neue Produkte in den Markt einführt.
  • Patente: Im Idealfall kreieren Sie mit einer technischen, neuen und gewerblich anwendbaren Erfindung ein Patent und erwirken so ein zeitlich und regional beschränktes Verbietungsrecht für andere.

Auch ein guter Ruf ist die Basis für eine Wiedererkennung am Markt. Sie bauen eine Marke auf, die andere abhält, den Markt zu betreten, weil sich Bestands- und Neukunden immer wieder an Sie wenden, ohne dass Sie viel Marketingaufwand betreiben müssen. Zum Beispiel, wenn sich Ihre Qualität als Spezialist zum Öffnen verstopfter Rohrleitungen mit Mikroorganismen herumgesprochen hat. Mit exklusiven Vertriebsnetzen in neuen Märkten über Partner verbauen Sie darüber hinaus Ihrer Konkurrenz den Marktzugang zusätzlich. Der Aufbau von Barrieren sind dauerhafte Aufgaben und Teil der Unternehmensstrategie.

 

7. Organisation

In diesem Kapitel des Businessplans beschreiben Sie, wie Ihr Unternehmen aufgebaut und organisiert ist. Gehen Sie dabei nach folgender Reihe vor:

  1. Rechtsform
  2. Standort
  3. Gesellschafter und Beteiligungsverhältnisse
  4. Ablauforganisation
  5. Organisation (Organigramm)
  6. Personalplanung

Nennen Sie die Rechtsform Ihres Unternehmens oder zu gründenden Unternehmens. Die Wahl der Rechtsform will gut überlegt sein. Die üblichen Rechtsformen sind der Einzelunternehmer, die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR), die Unternehmergesellschaft (UG), die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) oder die kleine Aktiengesellschaft (AG). In der Regel sind die unterschiedlichen Ausgestaltungen der Haftung, steuerliche Aspekte oder die Übertragbarkeit von Unternehmensanteilen von Belang.

Nennen Sie Ihren Standort. Wenn Sie den Standort noch auswählen können oder müssen, etwa weil auch der Fördermittel- oder Risikokapitalgeber ein Wörtchen mitspricht, dann erläutern Sie Ihre Entscheidung. Auch die Nähe zum Markt, zu Kooperationspartnern, die einen wesentlichen Baustein Ihrer Wertschöpfung ausmachen, kann die Standortwahl beeinflussen.

Danach stellen Sie die Gesellschafter und Beteiligungsverhältnisse dar. Vielleicht sind Sie der Alleingründer, vielleicht haben Sie aber auch schon Mitgesellschafter. Listen Sie die Namen und die Beteiligungsquote auf. Das ist spätestens dann wichtig, wenn der Leser des Businessplas ein neuer Miteigentümer, etwa ein Risikokapitalgeber, ist.

Die Ablauforganisation schließt nahtlos an das in Abschnitt 2.1 Gesagte an. Denn in der Organisation ist gefragt, welches Ihre Kerngeschäftsprozesse sind und welche Abläufe zur Unterstützung dienen. Dabei können sowohl Kernprozesse aus der Wertschöpfungskette als auch Unterstützungsfunktionen ausgelagert werden (Make-or-buy).

Ein Organigramm gibt Ihrem Unternehmen schließlich eine Struktur, die Sie auch nach außen vermitteln können. Schauen Sie sich als Beispiel im Internet die Organigramme bei Bundesbehörden an oder blicken Sie in Geschäftsberichte börsennotierter Unternehmen. Dort werden Sie genau Ihre Ansprechpartner für Forschung, Finanzen oder die Geschäftsleitung vorfinden. Ein Organigramm drückt die Verantwortungen im Unternehmen aus und wer an wen berichtet. Als Einzelunternehmer ohne Angestellte mag Ihnen das noch nicht nützlich vorkommen: Mit dem ersten Mitarbeiter und der Aufteilung von Aufgaben und Verantwortungen wird aber der Mehrwert schnell deutlich, etwa gegenüber Lieferanten und Kunden.

Wer ein wachsendes Unternehmen plant, der wird nicht umhin kommen, etwas zur Personalplanung zu sagen. Da Fachkräftemangel in Deutschland ein Thema ist, plant die vorausschauende Unternehmerin frühzeitig Strukturen und Stellenprofile. Auch der Ruf des Unternehmens spielt zusehends eine Rolle. Das Wort von der Arbeitgebermarke, Employer Branding, macht die Runde.

 

8. Finanzplanung

Das Kapitel Finanzplanung braucht aus zwei Gründen Ihre Aufmerksamkeit:

Erstens: Die Finanzen eines unternehmerischen Vorhabens sind vielfach mit anderen Maßnahmen verzahnt. Denken Sie an die Personalplanung, ans Marketing oder an die Investitionen in Maschinen. Sie können hier nur das abbilden, was Sie sich an anderer Stelle ausgedacht haben.

Zweitens: Die Finanzplanung ist für viele Gründerinnen Neuland. Sie müssen sich eine Wissensbasis schaffen, auf der Sie aufbauen können, um im weiteren Verlauf etwa ein Steuerberatungsbüro für die Buchhaltung und die monatliche betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) zu beauftragen.

Hier kann der Stoff zur Finanzplanung nicht vollständig erfasst werden. Sie finden hier die wesentlichen Begriffe und einen ersten Einstieg. Für die Vertiefung sei auf Fachliteratur und qualifizierte Internetportale hingewiesen.

Tipp: Schauen Sie einmal bei YouTube vorbei. Der Videokanal im Internet hält sehr gute Videos zum Thema parat. Geben Sie dazu die in diesem Abschnitt genannten Leitbegriffe in der Suche ein und lassen Sie sich neugierig treiben.

Jeder macht Finanzplanung ein wenig anders, lassen Sie sich deshalb nicht verwirren. Lernen Sie dazu und aktivieren Sie Ihr Wissen zur Erstellung von Excel-Vorlagen. Bis an die „Graswurzel“ zu gehen und selbst maßgeschneiderte Vorlagen zu erstellen, zahlt sich langfristig aus. Sie entwickeln ein eigenes Verständnis von den Zusammenhängen.

Der Kapitalbedarfsplan

Vor dem Start kommen Sie nicht umhin, den für die Gründung und die Anlaufphase bestehenden Kapitalbedarf zu bestimmen:

  1. Gründungskosten (Beratung, Notar, Gebühren, Eintrag ins Handelsregister)
  2. Anlaufphase
  3. Unternehmerlohn
  4. Anlagevermögen
  5. Umlaufvermögen (Material- und Warenlager)
  6. Kapitaldienst (Zinsen, Tilgung)

Die Anlaufphase können Sie für sich selbst definieren. Es ist die Zeit, bis es zum ersten eigenen Umsatz kommt. Setzen Sie Ausgaben für Beratung, Leasingraten, Miete, Werbung, Vertrieb und Versicherungen sowie eine gewisse Reserve an. Auch betrieblich veranlasste Steuern können bereits anfallen. Denken Sie auch an die Personalkosten.

Der Unternehmerlohn wird insbesondere von Einzelunternehmern und bei Personengesellschaften häufig vergessen. Doch auch hier wird ein Minimum zur Sicherstellung der Lebenshaltungskosten benötigt. Im Fall der Kapitalgesellschaft, z.B. einer GmbH, fällt dies in den Bereich der Personalkosten, die auch für den Geschäftsführer sinnvoll angesetzt sein müssen.

Unter das Anlagevermögen fallen die Anschaffungs- und Herstellungskosten aller, längerfristig im Unternehmen eingesetzten Wirtschaftgüter. Diese können materiell sein, wie etwa Immobilien, Produktionsanlagen, Maschinen und Werkzeuge oder die Geschäftsausstattung im Büro: vom Computer über Fax bis hin zur Telefonanlage. Sie können aber auch immateriell sein, wie Ausgaben für Patente oder Lizenzen. (Beachten Sie die Unterschiede in der Handels- und Steuerbilanz.)

Achten Sie als Unternehmerin strengstens auf die Liquidität. Neben der Überschuldung ist, z.B. bei der GmbH die Zahlungsunfähigkeit ein Insolvenzgrund. Wo Sie als Einzelunternehmer noch die Wahl haben, vom privaten Sparkonto Geld ins Unternehmen zu überweisen oder die Privatentnahmen zu drosseln, ist als GmbH-Geschäftsführerin ein Gesellschafterbeschluss notwendig, wenn Sie die Einzahlung eines Darlehens eines Gesellschafters ins Unternehmen ermöglichen wollen. Die Maßnahmen zum Erhalt der Liquidität, z.B. Abschluss eines Leasingvertrages zur Streckung der Ausgaben für den Kauf einer Maschine oder frühzeitiges Stellen der Rechnungen inklusive Mahnwesen, sollten Ihnen daher bekannt sein. Beachten Sie aber auch Forderungsausfälle, wenn Kundeneinzahlungen ausbleiben.

Die Gewinn- und Verlustrechnung

Natürlich wollen Sie nur Gewinne schreiben. Aber Sie kommen nicht umhin, nach den Grundlagen des Handelsgesetzbuches (HGB) die Ertragslage Ihres Unternehmens vollständig widerzuspiegeln.4 Für Kapitalgesellschaften ist im HGB ein Schema für die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) vorgegeben. Hieran können Sie sich orientieren. Die GuV erfasst die Einnahmen und Ausgaben einer Periode, also dem Wirtschaftsjahr.

Auf den Punkt gebracht: Halten Sie einerseits alle Umsätze und sonstige betrieblichen Erträge und andererseits den Aufwand periodengenau fest. Zum Aufwand gehören der Materialaufwand für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und bezogene Leistungen, der Personalaufwand und die Sozialabgaben, die Abschreibungen, sowie die sonstigen betrieblichen Aufwendungen wie Mieten, Reparaturen, Werbung und Reisekosten.

So kommen Sie zum Betriebsergebnis. Abzüglich von Zinsaufwand zum Erhalt Ihres Unternehmens und zuzüglich von Zinserträgen erhalten Sie das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, die Grundlage Ihrer Steuerzahlungen. Nach Abzug der Steuern erhalten Sie den Jahresüberschuss in der dargestellten Periode, in der Regel das Kalenderjahr.

Die Bilanz

Die Bilanz bildet an einem Stichtag, häufig dem 31. Dezember, die finanzielle Lage Ihres Unternehmens ab, ist also eine reine Stichtagsbetrachtung. Beispiele finden Sie im elektronischen Bundesanzeiger unter www.bundesanzeiger.de. Auf der einen Seite steht das Vermögen des Unternehmens, die Aktiva, und auf der anderen Seite das eingesetzte Kapital, gegliedert nach Herkunft (Eigenkapital oder Fremdkapital/Schulden), die Passiva. Wenn Sie nun das Bild einer Waage vor Augen haben, ist das genau richtig: Bilanz stammt vom italienischen „Bilancia“, der Waage, ab. Die Grundlagen finden Sie ebenfalls im HGB.

Mit dem Kapital, das Ihrem Unternehmen zur Verfügung steht, schaffen Sie Werte. Die Mittelherkunft auf der Seite der Passiva sind dabei das eingezahlte Eigenkapital, z.B. 25.000 Euro als Stammkapital bei der GmbH, und die Verbindlichkeiten, mit denen Sie bei Ihren Gläubigern in der Schuld stehen. Demgegenüber stehen die Aktiva oder das Vermögen Ihres Unternehmens. Es ist im Wesentlichen das Anlagevermögen, zu dem materielle Vermögensgegenstände wie Grundstücke, Gebäude, Maschinen und Anlagen oder langfristige Finanzanlagen gehören, aber auch immaterielle Gegenstände wie Patente und das Umlaufvermögen, bestehend aus Lagerbeständen, Vorräten, Forderungen gegenüber Kunden oder Schuldnern und den verfügbaren Barmitteln. (Die Gliederung erfolgt nach der Möglichkeit zur Liquidation: Güter, die schneller liquidiert werden können, stehen weiter unten).

Der Cashflow

Liquidität ist für Ihr Unternehmen so wichtig wie für den Menschen das Blut. Ohne Liquidität trocknet Ihr Unternehmen aus.

Widmen Sie daher der Liquiditätsplanung erhöhte Aufmerksamkeit. Am Ende des Tages haben sogar die Krankenkassen Ihrer Mitarbeiter die gesetzliche Pflicht, die Insolvenz Ihres Unternehmens zu erwirken, wenn Sie die Sozialabgaben nicht monatlich fristgerecht abführen. Von den nicht pünktlich beim Finanzamt eintreffenden Steuerzahlungen wollen wir erst gar nicht reden. Verspätete Zahlungen rufen auf jeden Fall Mahnbescheide sowie schmerzhafte Strafgebühren und Versäumniszuschläge hervor.

Auf die Unterschiede in der direkten Berechnung der Liquidität (Cashflow) mit Hilfe der Liquiditätsplanung und der indirekten Berechnung über verschiedene Summen aus GuV und Bilanz muss auf die Literatur verwiesen werden.

Tiefenverständnis Finanzplanung

Sie müssen sich mit folgenden Begriffsketten vertraut machen:

  1. Auszahlung – Ausgabe – Aufwand – Kosten
  2. Einzahlung – Einnahme – Ertrag – Leistung

Es sieht auf den ersten Blick verwirrend aus. Im Grunde geht es jedoch immer um eine periodengerechte Zuordnung dieser Strömungsgrößen.

Strömungsgröße (Abfluss) Strömungsgröße (Zufluss) Bestandsgröße
Auszahlung Einzahlung Zahlungsmittelbestand
(Kasse + Girokonto)
Ausgabe Einnahme Geldvermögen (Zahlungsmittelbestand + kurzfristige Forderungen – kurzfristige Verbindlichkeiten)
Aufwand Ertrag Gesamtvermögen (Geld- + Sachvermögen)
Kosten Leistung Betriebsnotwendiges Vermögen (Ergebnis betrieblicher Tätigkeit – diesbezüglicher Werteverzehr)

Hier sind drei Beispiele für Strömungsgrößen beim Abfluss. Ähnliche Betrachtungen ergeben sich auch für die Zufluss-Seite:

  • Eine Auszahlung ohne Aufwand liegt z.B. bei der Rückzahlung eines Kredites vor: Der Zahlungsmittelbestand verringert sich. Das Geldvermögen bleibt aber gleich, da gleichzeitig auch die Verbindlichkeiten abnehmen.
  • Eine Ausgabe ohne Aufwand ist der Kauf einer Maschine oder die Erhöhung der Lagerbestände. Der Verbrauch von Rohstoffen in der gleichen Periode ist hingegen eine Ausgabe mit Aufwand.
  • Ein Aufwand ohne Kosten sind Reparaturen für Gebäude, die nicht dem Betriebszweck dienen. Es handelt sich um einen Vermögensabfluss, der nicht durch Erstellung von Betriebsleistungen verursacht wurde.
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9. Realisierungsplan

„Der Plan ist nichts, die Planung ist alles“. Nähern Sie sich gedanklich diesem Bonmot und Sie sind schon auf der Gewinnerseite. Denn in dem Moment, wo Sie sich als Unternehmerin mit Ihrem Realisierungsplan auseinandersetzen, schaffen Sie Sicherheit in Ihrem Handeln.

Man spricht vom Realisierungsplan oder sollten wir sagen Realisierungsfahrplan? Denn Sie sollten nun Ihre unternehmerischen Aufgaben in ein Gefüge bringen, das mit Ressourcen und Zeiten verknüpft ist. Die finale Darstellung ist dann oft der Gantt-Chart, eine Planungshilfe, um den groben Überblick zu wahren. Je nach Art Ihres Vorhabens, können sich Gantt-Charts von einem bis zu fünf Jahren als vorteilhaft erweisen.

Gehen Sie wie folgt vor:

  1. Listen Sie die Aufgaben auf.
  2. Ordnen Sie jeder Aufgabe einen Start- und einen Endpunkt zu.
  3. Fassen Sie die Aufgaben in Arbeitspakete zusammen.
  4. Versehen Sie ein Arbeitspaket mit einem Ziel.
  5. Halten Sie fest, in welcher Zeit Sie ein Ziel erreicht haben wollen.
  6. Ordnen Sie Aufgaben und Aufgabenpakete einer Person zu.

Mit der Zuordnung von Personen zu den Aufgaben auf Arbeitsebene, haben Sie bereits den Brückenschlag zur Umsetzung gemacht. Mit der Zuordnung der Verantwortungen runden Sie den Realisierungsplan ab. Beachten Sie:

Zum einen, denken Sie bitte an Pufferzeiten. Nicht alles wird optimal laufen. Allerdings braucht es einen ehrlichen Umgang und eine offene Kommunikation. Jeder, der nicht bekannte Puffer einbaut, nur um immer „pünktlich“ seine eigenen Ziele zu erreichen, handelt nicht im Sinn des Unternehmens. Schlimmstenfalls wird das ganze Vorhaben riskiert. Denn frei gewordene Pufferzeiten müssen gemeinsam genutzt werden.


Zum anderen, bedenken Sie den kritischen Pfad. Sehr häufig sind mehrere Aufgaben oder Arbeitspakete derart miteinander verwoben, dass ein Misserfolg den nächsten Schritt verzögert. Immer dann, wenn man von externen Personen abhängt, handelt es sich zum Beispiel um einen kritischen Pfad. Eine Zulassungsbehörde vergibt Termine oder räumt Stichtage ein, die nicht verpasst werden dürfen. Sie werden sonst auf das nächste Quartal vertröstet. Aber Zeit ist schließlich Geld.

Tipp: Beim Aufstellen der Planung sollten Sie vom Anfang starten, aber zur Überprüfung das Ganze auch einmal vom Ende her betrachten. Das eröffnet häufig neue Blickwinkel. Als Unternehmerin sind Wochenenden, Feiertage und Schulferien häufig ohne Belang. Das ändert sich jedoch schnell, wenn andere Personen beteiligt sind.

Was ist, wenn Sie zu optimistisch planen?

Bei einer zu optimistischen Planung bauen Sie eventuell Ressourcen auf oder mieten Räumlichkeiten an, die Sie nicht auslasten können. Das kann schnell auf die Liquidität drücken.

Was ist, wenn Sie zu pessimistisch planen?

Das Geschäft läuft besser als Sie dachten, doch nun müssen Sie die Nachfrage bei gleichen Ressourcen bedienen. Die Qualität könnte so absacken, oder Sie laufen Gefahr, dass ein Konkurrent die wachsende Nachfrage bedient.

Planen Sie so realistisch wie möglich. Es ist klar, dass Sie als angehende Unternehmerin auch erst Erfahrungswerte bilden müssen. Am Anfang werden daher häufiger Anpassungen notwendig sein.

 

10. Chancen und Risiken

Chancen über Chancen: Es liegt in der Natur der Sache, dass sich die Gründerin mit Elan in ihr Vorhaben stürzt und sich ihre Unternehmensvision in schillernden Farben ausmalt. Das ist gut so, denn wer möchte schon seine Chancen verpassen.

Beginnen Sie also ruhig damit, Ihre Chancen aufzuschreiben, etwa neuen Absatz zu erzielen oder Zeit und Ressourcen einzusparen. Sie können einen erfahrenen Chemiker anwerben, mit dem Sie Entwicklungszeit sparen. Die Änderung einer Umweltschutzauflage rückt Ihr aus Reststoffen bestehendes Produkt in den Blickpunkt. Sie können preiswert einen Gerätepark übernehmen, mit dem Sie früher als geplant neue Produkte herstellen können.

Aber wie steht es mit den Risiken eines unternehmerischen Vorhabens? Das Aufspüren von Risiken ist eine Daueraufgabe für die Unternehmerin, denn eintretende Risiken können die erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens hemmen oder im schlimmsten Fall sogar im Bestand gefährden. Begriffe wie Personen, Produkte, Technologie, Gesetzgebung und Auflagen, Lieferanten und konjunkturelle Entwicklung gehören auf Ihre Checkliste.

Beispiele für Risiken:

  • Personenrisiko, das mit der Erkrankung einer einzelnen Person verbunden ist, die das gesamte Wissen des Unternehmens bündelt
  • Patentstreit mit ungewissem Ausgang, weil dadurch Märkte wegbrechen können
  • Auftreten neuer Produkte, die einen höheren Kundennutzen stiften
  • Abwanderung von Know-how-Trägern des Unternehmens aufgrund besserer Arbeitsangebote von Konkurrenten
  • Kündigung von Kreditlinien der Bank, weil das Unternehmen einen schlechten Ruf erfährt

Stellen Sie sich einer detaillierten Risikoanalyse. Ein Risiko ist noch nicht das Ende des Unternehmens. Sie tun aber gut daran, die Risiken aufzudecken und jedem Risiko mindestens ein Merkmal entgegenzustellen, mit dem Sie ihm begegnen wollen.

Tipp: Zu empfehlen ist die SWOT-Analyse. SWOT sind die Anfangsbuchstaben von Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats. SWOT betrachtet somit die internen Stärken und Schwächen und die externen Chancen und Bedrohungen, auch Risiken.

 

Damit sind wir am Ende der Darstellung der Kapitel eines Businessplans. Doch nehmen Sie sich auch für die folgenden Tipps Zeit zur Reflektion.

 

Von Kapitel zu Kapitel und doch plausibel

So mancher Businessplan liest sich nicht als sachlicher Bericht mit fachlich fundierten Ausführungen, sondern ist eine Wunschliste. Viele Marketingmaßnahmen werden im Sande verlaufen, wenn die Kosten und das Personal nicht budgetiert sind, um Ihr Produkt bekannt zu machen. Eine Lücke in den Fähigkeiten des Teams, die letztendlich den Aufbau eines Unternehmens erschwert, wird sich nur schlecht kaschieren lassen. Die Ziele werden zu optimistisch gesetzt, ohne das dafür nötige Personal zu haben. Entwicklungsschritte werden lieber häufig selbst mit schlechtem Ergebnis wiederholt, anstatt erfahrene Branchendienstleister zu Rate zu ziehen und die Zeiten zum nächsten Meilenstein zu verkürzen. Die Umsätze sind im Vergleich zum Wettbewerb unrealistisch hoch, der dafür gleichzeitig viel mehr Personal braucht, als Sie planen.

Dies sind einige Beispiele, an denen dem geübten Betrachter nicht konsequent zu Ende gedachte Tatbestände und mangelnde Plausibilitäten auffallen.

Tipp: Prüfen Sie Ihre Aussagen auf Plausibilität. Schauen Sie selbst mit ein paar Tagen Abstand auf Ihr Werk, oder noch besser: Lassen Sie jemand anderes Ihren Businessplan lesen. Am besten geht es mit einem erfahrenen Coach, der schon so machen Businessplan gelesen hat.

Wie sagte schon einst der deutsche Dichter und Humorist Erich Kästner: „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.“ Wie soll sich also Ihre Idee zu einer fundierten Geschäftsidee entwickeln und schließlich die Kunden dieser Welt von den Vorteilen und dem Nutzen Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung erfahren, solange es nur ein wolkiges Gebilde in Ihrem Kopf ist? So schwer aller Anfang ist: Fangen Sie an. An den Stellen, wo Sie nicht mehr weiterkommen, gibt es fundierte Hilfe. Es sind schon Millionen anderer Unternehmen in dieser Welt gegründet worden. Viele Probleme, die Ihnen neu erscheinen, wurden bereits häufig gelöst.

Sprechen Sie schon die Sprache „Unternehmerisch“?

Es häufen sich Stimmen, dass der klassische Businessplan ausgedient hat und das Geschäftsmodell zunehmend in den Vordergrund rückt. Diese Meinung hat im Internetzeitalter durchaus seinen Charme, wenn man mit wenigen gut aufbereiteten Informationen viele Menschen erreichen kann, die sich ein Bild machen oder ein Urteil abgeben können. Der Trend zur Crowd (Menge an Leuten) in der Cloud (Internetwolke) für die Beurteilung von Geschäftsideen wird zunehmen. Neue Methoden wie etwa das Business Model Canvas oder Elevator Pitches drohen den Businessplan zu verdrängen. Doch dessen ungeachtet ist es unerlässlich, sich mit der Materie zu befassen. Die Sprache „Unternehmerisch“ ist unabhängig davon, in welchem Format Sie Ihre Idee zu Papier oder Gehör bringen.

Freude am Lesen

Meine 15 besten Tipps für eine leichtere Lesbarkeit Ihres Businessplans habe ich für den Schluss aufbewahrt:

  1. Erklären Sie technische Begriffe und vermeiden Sie Fach-Chinesisch.
  2. Erklären Sie Abkürzungen, ggf. in einer Abkürzungsliste.
  3. Schreiben Sie kurze und einfache Sätze.
  4. Löschen Sie Doppelungen und Wiederholungen.
  5. Vermeiden Sie Umgangssprache und –ausdrücke.
  6. Nutzen Sie Bilder zur Verdeutlichung und Auflockerung.
  7. Transportieren Sie vergleichende Sachverhalte in Tabellen und Diagrammen.
  8. Vermeiden Sie Übertreibungen und Superlative.
  9. Glänzen Sie nicht durch Länge, sondern durch Prägnanz.
  10. Wählen Sie eine gut lesbare Schrift ohne Schnörkel.
  11. Nutzen Sie die Vorteile einer klaren Gliederung mit eindeutigen Überschriften.
  12. Machen Sie Ihre Berechnungen durch Erläuterungen nachvollziehbar.
  13. Prüfen Sie Ihre Ausführungen auf Plausibilität.
  14. Lassen Sie am Ende noch einmal einen Unbeteiligten den Businessplan lesen.
  15. Eliminieren Sie Tippfehler, Doppelleerzeichen und schlechtes Deutsch – oder Englisch.

Ich wünsche Ihnen viel Freude und Erfolg bei der Umsetzung Ihrer Geschäftsidee.

 

Literatur

  1. McKinsey&Company, Planen, gründen, wachsen: Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg, Redline, 2010
  2. Science4Life e.V., Handbuch – Leitfaden zur Erstellung eines Businessplans, 4. Auflage, www.science4life.de
  3. Günter Faltin, Kopf schlägt Kapital, dtv, 2012
  4. Handelsgesetzbuch (HGB), Beck-Texte, 54. Auflage, 2012

 

Anmerkung

Im Text wurde mit den Begriffen „Unternehmerin“ und „Gründerin“ die weibliche Form als Anrede gewählt. Der Unternehmer und der Gründer sind selbstverständlich gleichermaßen angesprochen.

Autor: Dr. Holger Bengs, Berater in der KfW Beraterbörse und Coach des Hightech Gründerfonds

 

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